Business Analytics bij een verzekeraar

Bij de “oude” verzekeringsmaatschappij was er tot de fusie sprake van een zeer gedecentraliseerde opzet. Er waren heel veel mensen die op één of andere manier informatie verzamelden en queries maakten. Een hele andere visie en filosofie zoals de andere organisatie had leren hanteren. Op directie- en bestuursniveau was men gecharmeerd van het model van de andere organisatie, waar dan ook de keuze op viel na de fusie.

Het centraal BICC met een enkel compromis

Er waren echter compromissen noodzakelijk op het sterk gecentraliseerde model, dat een zuivere oplossing bood om Business Intelligence vanaf het begin goed op te zetten. Er is in eerste instantie heel duidelijk en hard gezegd, we gaan het zo doen. “Gaandeweg moet je op details een beetje bijstellen, toeschietelijker zijn. Maar wel vanuit een sterke centrale infrastructuur en serviceorganisatie” aldus de manager systeemontwikkeling en Business Intelligence.

Een centraal Business Intelligence competence center (BICC) werd beleefd als een strak uitgangspunt, waar men voor 100% achter staat tot op de dag van vandaag. Men vraagt zich wel continu af tot hoever de verantwoordelijkheden van het BICC gaan en waar die van de afnemer moeten liggen.

Afnemers moeten bijvoorbeeld tot op zekere hoogte in staat worden gesteld om zelf rapportages samen te stellen. Het BICC viel in de eerste jaren onder financiën, daar waar de meest dominante informatiebehoefte op dat moment ook lag. Gaandeweg werd men zich sterk bewust dat er een strijd aan de gang was. Men was “bezorgd” dat er teveel financiële informatie zou komen. De zorgafdeling maakte zich bijvoorbeeld erg druk of zij wel geserviced zouden worden.

Ondanks het feit dat het BICC onder de financiële afdeling viel, is het gelukt om bedrijfsbreed de belangen goed af te wegen: bijvoorbeeld de afweging tussen “weer een nieuw financieel rapport” of “een rapport richting een groep huisartsen”.

“Door de inhoudelijke kennis van de business binnen het Business Intelligence competence center, gingen dergelijke afwegingen ons steeds beter af” aldus dezelfde manager systeemontwikkeling en Business Intelligence. Voor de tactische en strategische informatie zitten de BI’ers dan ook gewoon zelf aan tafel met de gebruikers. Er is geen intermediairclub met informatiemanagers voor Business Intelligence.

Voor operationele zaken en informatie, dat heel erg aanhangt tegen het backoffice systeem, is een dergelijke functie wel in het leven geroepen, maar voor Business Intelligence is er niet iets als een change management board control. Business Intelligence komt feitelijk gewoon uit de IT begroting. Uiteraard legt men verantwoording af aan de organisatie, maar wel binnen het totale IT budget. Besluiten worden in overleg met de afnemers genomen.

“We gaan niet van tevoren zeggen, dit deel van het geld is voor die club bestemd, dat deel voor die club. Dan ontstaat er een situatie, van die twee BI’ers zijn voor mij, en hoewel er nu misschien even geen werk is geldt dat wellicht volgende week weer wel. Dat soort situaties gaan we niet op in.” aldus de Business Intelligence manager. Iedereen met goede plannen kan aankloppen bij het BICC, de afweging wordt echter gemaakt binnen het Competence Center, in overleg met de klanten. Dit wordt door de Business Intelligence verantwoordelijken van de verzekeringsmaatschappij ervaren als een luxe positie.

Betrokkenheid van de Raad van Bestuur

De Raad van Bestuur heeft met name in het begin ruim de tijd genomen om te zorgen dat de Business Intelligence functie binnen het bedrijf tot volwassenheid kon komen, met in het achterhoofd het idee een centrale club die dat bedrijfsbreed zou gaan doen. Met als strak doel voor ogen de kennis van Business Intelligence, van de business én van intelligence, bij elkaar te brengen, vanuit de verschillende organisatieonderdelen.

Doorgaans weten directies niet precies wat Business Intelligence inhoudt en waar het voor kan dienen. Bij deze zorgverzekeraar is dat destijds aangepakt door met een aantal mensen uit de Raad van Bestuur (RvB) een sessie te doen. Toen de keuze voor een bepaalde BI tool vaststond zijn de RvB leden op de campus in Cary, North Carolina, VS geweest. Dat heeft hen overtuigd van het nut en de noodzaak van Business Intelligence en van een centraal BICC.

De BI-manager: “Bemoeienis vanuit de management is ontzettend belangrijk voor het succes van BI. Een aantal mensen moest in het centrale model kennis en mankracht inleveren. Het gevoelde leefde dat als wij dat inleveren, dan raken wij ook een stukje macht kwijt, en worden we minder belangrijk. Het is essentieel om dan steun te hebben vanuit een RvB, en zij achter die keuze blijven staan, en communiceren hoe belangrijk het is voor het totale bedrijf.”

Transparantie: van regenwolkjes naar zonnetjes

Sommige mensen vinden meer transparantie – met Business Intelligence kunnen we immers veel kritieke zaken blootleggen – niet fijn, en ervaren het soms als bedreigend. Binnen de verzekeraar leefde dat in het beginstadium niet zo, informatie waar men toen mee bezig was, had een behoorlijk hoog abstractieniveau, niet herleidbaar tot bepaalde verantwoordelijken.

In de loop van de jaren zijn we echter nadrukkelijk bezig geweest met Performance management en het meetbaar en transparant maken ervan. Op een intern portal, zijn er rapportages in te zien hoe een bepaalde afdeling en medewerker presteert. Gaandeweg zien de mensen de meerwaarde. “Er vindt dan een bewuste afweging plaats, zeker als het direct onze verzekerden aangaat. Op het moment dat wij zeggen, wij betalen gegarandeerd uw nota uit in 14 dagen, dan zien mensen ook wel dat we dat strak moeten monitoren” zegt de Business Intelligence manager.

De verzekeringsmaatschappij heeft overigens altijd de filosofie gehad om transparantie niet alleen met de mond te belijden en niet voor het effect terug te deinzen. De BI-manager: “Dat heeft soms best wel eens wat storm gegeven. Uiteindelijk werd iedereen er blij van”. “Zo ging het ook met onze klantwaarden zoals het zorgdragen dat binnen 14 dagen de polis op de mat ligt na ondertekening van de offerte. De klantwaarden zoals we die naar buiten toe communiceren, hebben we vertaald naar prestatieindicatoren en zodoende transparant gemaakt, en op het intranet geplaatst” aldus deze manager.

Er is heel snel gezorgd dat het inzichtelijk werd, en er dagelijks gemeten werd. Backup van de Raad van Bestuur is dan onontbeerlijk: “Beste mensen als je over de mensen van de BI club heen valt, het heeft geen nut, dit zijn de dingen die we onze klanten beloven”. Eerst vooral regenwolkjes op het intranet, nu vooral zonnetjes. Zodoende is ook de acceptatie van Business Intelligence in mooi weer terecht gekomen. Medewerkers ga nu zelfs zover dat ze hun manager vragen om over te mogen werken.

Bij de afdeling postregistratie was er op vrijdagmiddag een probleem met het inscannen van documenten. De mensen waren bezorgd, en men wilde koste wat het kost, het probleem verhelpen om te voorkomen dat het ging ‘regenen’ op het intranet. Er heerst nu vooral een sfeer van “wij komen dingen naar de klant toe na”.

In het begin ging er overigens veel tijd en energie zitten in de tegenstanders van Business Intelligence die wilden aantonen dat de regenwolkjes niet klopten. De IT manager geeft hier aan: “Dat is ze niet gelukt. Toen is men toch maar gaan werken, om die regenwolkjes op de geëigende manier weg te werken. Blijven staan voor het hart van de zaak, dat moet je durven”.

Gezond pragmatisme

Wat kan het succes verklaren bij deze verzekeringsmaatschappij? Die vraag hebben we de BI manager voorgelegd en hij reageert met “een gezond pragmatisme”. Hiermee doelt hij op het stap-voor-stap ontwikkelen van een Balanced Scorecard en Business Intelligence systeem. “Ga nu niet meteen heel groots en breed te werk. Begin met enkele indicatoren en rapportages en plaats die op het intranet”. Dus snelle zichtbaarheid, en langzaamaan uitbouwen. Er is dan wel een sterke visie op Business Intelligence nodig, en een toekomstbestendige datawarehouse architectuur. Het laatste had op het moment van de fusie speciale aandacht nodig.

“Het nadeel van de pragmatische ad hoc aanpak was dat we op enig moment slagkracht gingen verliezen. De tooling en procedures begonnen te knellen”. Het systeem was vroeger vrijwel alleen met de hand geprogrammeerd, indertijd waren er nog geen ETL tools beschikbaar binnen de door ons gebruikte BI Tool omgeving.

Door de fusie (en de noodzaak om op basis van een ander kernsysteem voor een groot deel opnieuw te beginnen) was er een goede business case om de infrastructuur te herdefiniëren. Als vervolg op wat we al hebben bereikt, gaan we het nu in één keer goed aanpakken en opzetten. De dagelijkse operaties blijven echter wel doorgang vinden. De best practice van de verzekeringsmaatschappij lijkt helder. Eerst bewijzen dat het werkt, zowel technisch als organisatorisch, pas dan lijkt er kans op meer draagvlak en succes bij een meer grootschalige aanpak.

De BI-manager: “Wie Business Intelligence vanuit een bedrijfsbrede visie aanpakt, kan een enorme voorsprong opbouwen als het komt tot een dergelijke grootschalige aanpak. Wat ik nog heel veel zie bij andere bedrijven is dat het heel fragmentarisch gebeurt, een club bij marketing met een database, een rapportageomgeving bij Financiën, commercie die leuke dingen doet, en dat er weinig bedrijfsbrede implementaties zijn. Uiteindelijk is dat de essentie van Business Intelligence en moet je daar wel naar toe”.

Verandermanagement in de vingers

Hoe heeft de verzekeringsmaatschappij het tussen de oren gekregen van de mensen, wat was de veranderkundige aanpak als het gaat om organisatie & gedrag, en wat zijn de observaties daarover? We vragen het aan de BI-manager die aangeeft: “Onze aanpak is niet een specifieke methodiek, we zijn het gewoon gaan doen, en we hebben de ‘herrie’ over ons heen laten komen. Dat is gewoon een feit, we hebben die storm over laten waaien.

Nogmaals daarbij is het essentieel dat je die backup hebt vanuit de RvB en vervolgens is het vanuit de lijn opgepakt om het goed onder de aandacht te brengen. Niet bedoeld om managers en medewerkers met een mes in de rug te steken, het is om onze beloften naar klanten toe na te komen.” aldus de BI-manager. Het streven van de BI-club van de verzekeringsmaatschappij is om het onderwerp van gesprek te laten zijn bij beoordelingsgesprekken. Men beseft zich terdege dat er nog stappen gezet moeten worden als het gaat om “praten over de cijfers”, wil het rendement van Business Intelligence nog verder kunnen verbeteren. “Elkaar aanspreken op resultaten, is men nu niet organisatiebreed gewend. Dat vormt nog een behoorlijke uitdaging”.

Meer informatie

Ben je geïnspireerd geraakt en wil je ook een Best Practice organisatie worden? Neem contact met ons op of schrijf je in voor de Dutch BI & Data Science Award, een prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.