Mensen blokkeren door verandering
Mensen houden niet van verandering. ‘Alles moet blijven zoals het is’, is de standaard paniekreactie van iemand die volledig blokkeert door verandering. Maar hopen op een stabiele werkomgeving is ijdele hoop, of zoals de Engelsen zeggen: wishful thinking. Een IT-dienstverlener stak onlangs de draak met de diepgewortelde wens van veel werknemers en burgers om alles bij het oude te laten. Het resultaat is een humoristisch bedoeld filmpje op YouTube.
Een serieuzere bijdrage aan het debat over verandermanagement leveren consultants die het model van de Zwitsers-Amerikaans psychiater Elisabeth Kübler-Ross loslaten op veranderingsprocessen. Net als bij rouwverwerking moeten werknemers volgens hen een aantal fasen doorlopen, (ontkenning, woede, marchanderen, depressie en aanvaarding) voordat een verandering volledig is geaccepteerd. Maar wetenschappelijk bewezen is deze theorie allerminst.
Menselijk contact is goud waard
Verandermanagement is dan ook geen exacte wetenschap. Als het om verandering gaat, is er al snel sprake van een Babylonische spraakverwarring, zo is de ervaring van Ericka. “Neem alleen maar het Engelse begrip ‘change’. Change is een typisch IT-begrip uit de ITIL-handboeken. Een ‘change’ is een toevoeging, aanpassing of verwijdering van alles dat effect kan hebben op IT Services. ‘Change management’ is dan het proces dat op een gestructureerde wijze ‘changes’ plant, uitvoert en documenteert.” Dit kille, technische IT-jargon heeft niets te maken met de dagelijkse realiteit waarbinnen Ericka als verandermanager en implementatiekundige acteert. Zij koestert in het internettijdperk juist het persoonlijke ‘warme contact’ tussen mensen. “Om duurzame veranderingen tot stand te brengen, is dit menselijke contact goud waard en eigenlijk onmisbaar.”
Stakeholders hebben doelstellingen, interesses en behoeften
Ericka ziet veel in haar stakeholder-benadering die zij reeds met succes heeft toegepast bij organisaties als het UWV en MN Verzekeringen. Maar ook bij USG People en het Amerikaanse aan de Nasdaq beursgenoteerde NBCUniversal (thans onderdeel van Comcast) boekte zij hiermee aansprekende resultaten. Deze stakeholder-benadering zoekt een balans tussen de doelstellingen, interesses en behoeften van verschillende groepen stakeholders in de in- en externe omgeving van een organisatie. Opvallend is dat haar eerste werkgevers en latere opdrachtgevers die Ericka als freelancer bediende, qua bedrijfscultuur, sfeer en werkbeleving mijlenver uit elkaar liggen. Ze moet dus wel van alle markten thuis zijn.
Offshoring in India
“Dat klopt inderdaad”, zo geeft zij toe. “Bij NBCUniversal, een mediaconglomeraat waaronder ook de wereldberoemde Universal Studio’s vallen, kwamen vooral de harde kanten van het veranderingsproces en leidinggeven tot uitdrukking. Zo was ik in het kader van het Global Finance Transition Program verantwoordelijk voor het testen en de implementatie van een wereldwijde tool voor het proces ‘Collections and Cash Allocations’. Ik mocht dit traject leiden en begeleiden. Na een pilot is de tool tijdig wereldwijd geïmplementeerd. Tegelijkertijd hebben we tientallen financiële systemen gemigreerd. Maar ook de doorontwikkeling van de tool en het regelen van de offshoring naar India heb ik voor mijn rekening genomen. Dit betekende dat ik verantwoordelijk was voor enerzijds het aansturen van diverse leveranciers en Indiase ontwikkelteams en anderzijds voor de afstemming met de eindgebruikers in de werkmaatschappijen in verschillende landen. Met andere woorden: de hard skills werden maximaal ingezet.”
Eelt op de ziel
Die confrontatie met harde kanten van organisaties zorgt misschien voor eelt op de ziel, maar over welke karaktereigenschappen moet een succesvolle verandermanager eigenlijk beschikken? “Mijn kracht zit hem in het verbinden van mensen en draagvlak creëren. Door de mens mee te nemen in veranderingstrajecten verlopen implementaties van tools en processen soepeler. Een succesvolle verandermanager is analytisch en communicatief sterk en beschikt over voldoende empathisch vermogen. Hierdoor kan hij of zij zowel sturen op de harde als de softe kant van veranderingen. Kennis van de techniek helpt uiteraard ook. Doorslaggevend is dat je je makkelijk kan verplaatsen in zowel de missie en strategie van een organisatie als de wensen en eisen van eindgebruikers. Door veel te investeren in ‘warme’ face-to-face-gesprekken en helder te communiceren, krijg je uiteindelijk medewerkers en management wel mee in het veranderingsproces.”
Jouw waarheid is niet altijd dé waarheid
Maar elke organisatie kent toch notoire dwarsliggers en soms zelfs saboteurs? “Het is altijd zaak om ook oog te hebben voor personen in de organisatie die zich minder conformistisch gedragen dan de rest van de organisatie. Juist deze op het eerste gezicht wat vreemde snuiters met vaak uitgesproken meningen kunnen zich, als ze eenmaal zijn overtuigd, ontpoppen tot belangrijke ambassadeurs omdat ze meestal wel erg betrokken zijn. Negeer je hen, dan kunnen ze jouw project lelijk laten stranden. Daarom reserveer ik als verandermanager altijd tijd voor individuele gesprekken en extra begeleiding. Je moet open staan voor afwijkende meningen. Jouw waarheid is niet altijd dé waarheid. En jouw kennis is niet altijd superieur. Je moet daar ook weer niet in doorslaan. Je kunt niet eindeloos blijven discussiëren.”
Als een kameleon
Mensenkennis is volgens Ericka dus cruciaal voor een succesvolle verandermanager. “Als ik een vergadering binnenloop, pik ik de typische dominante ‘rode’ types en de meer volgzame ‘gele’ types er vrij snel uit.” Zij refereert hierbij aan de zogenoemde DISC-theorie die menselijke karaktereigenschappen voorspelt op basis van een kleurenindeling. DISC staat voor “Dominant’, ‘Influence’, ‘Steadiness’ en ‘Compliant’ en is ontwikkeld door dr. William Moulton Marston aan de universiteit van Harvard. Hoewel zeker niet 100 procent waterdicht, spreekt de theorie wel tot de verbeelding. Toen Ericka de test zelf eens invulde, bleek dat haar persoonlijkheid zeer gelijkmatig, bijna egaal, is verdeeld over de beschikbare kleuren. Dit verklaart wellicht waarom zij zich zo gemakkelijk in organisaties beweegt en op alle niveaus in de organisatie kan communiceren. “Ik ben een soort kameleon die afhankelijk van zijn omgeving en communicatievorm telkens van kleur verschiet en die zich daardoor in elk willekeurig gezelschap kan aanpassen. En intuïtief weet ik op welke knop ik bij een bepaalde persoon moet drukken om verbinding te maken.”
Management by wandering around
Bij een nieuwe opdracht of een opdracht in een onbekende branche hanteert Ericka het principe van ‘management by wandering around’. Zij legt zoveel mogelijk contact en overal, van de boardroom tot de werkvloer, legt zij haar oor te luister. “Je moet genoeg details verzamelen om gevoel bij de business te krijgen. Als professional moet je binnen twee tot drie weken een bedrijf kunnen lezen. Het is belangrijk om vooral ook te weten wat je niet weet. De meest organisaties hebben hier een blinde vlek voor. Vreemde ogen van een onbekende derde dwingen managers hierover na te denken.”
Diploma’s geven geen garantie
Moet een succesvolle verander- en implementatiemanager naast de juiste karaktereigenschappen en mindset ook niet beschikken over de juiste diploma’s en certificaten om aanbestedingsprocedures te overleven? Ericka, die onder meer gecertificeerd is voor Business Information Management (BiSL) en tevens gecertificeerd Scrum Master is, plaatst hier graag een kanttekening bij. “Een diploma aan de muur zegt lang niet alles. Er zijn hele volksstammen die braaf een opleiding hebben gevolgd, maar op de werkvloer niet in staat zijn om de juiste snaar te raken, of geen passie uitstralen. Dan komt de boodschap dus niet over. Opdrachtgevers zijn bovendien vooral geïnteresseerd in een bepaald type projectleider, niet in een persoon met louter de juiste papieren op zak.”
Selectief gebruik van tools
“Om goed te kunnen functioneren als verandermanager, hoef je dus echt niet te beschikken over Prince 2, ITIL en alle exotische certificaten die softwareleveranciers tegenwoordig verstrekken. Natuurlijk maak ook ik gebruik van methodieken zoals Agile werken, Scrum, Kanban, SAFe, informatiegestuurd werken en LeSS en Lean, maar ik doe dat vooral selectief. Wat voor de ene afdeling werkt, kan voor een andere afdeling juist averechts werken. Als professional ben ik bovendien gewend mij vrij snel in te lezen, waardoor je niet voor elk onderwerp een aparte opleiding hoeft te volgen. Door de juiste mix van managementmodellen en tools op het juiste moment te laten landen op het juiste niveau in de organisatie, bereik je een veel beter resultaat dan het blind toepassen van de voorgeschreven methodes uit de standaard gereedschapskist. De precieze invulling en inhoud komen later wel. Als verandermanager zorg je in eerste instantie dat mensen elkaar beter leren begrijpen.”
Universeel toepasbaar
De onconventionele aanpak en verfrissende manier waarop Ericka naar organisaties kijkt, verklaart waarom opdrachtgevers blij met haar zijn. “Ik kom niet uit de hoek van Business Intelligence en het datagedreven werken.” Dat maakt haar misschien een beetje vreemde eend in de bijt bij de Passionned Group. Toch wekt ze niet de indruk daar gebukt onder te gaan. “Als ík het heb over de intelligente organisatie, dan heb ik het vooral over sociale en emotionele intelligentie en de soft skills van medewerkers. Hoe snel leer je? Wat heb je nodig om je werk goed te kunnen doen? Wanneer blokkeer je?, zijn dan relevante vragen om weerstand tegen verandering weg te nemen. Wat ik concreet kan leveren aan expertise over de zachte kant van organisaties is niet sectorgebonden en daardoor universeel toepasbaar. Vanuit dat perspectief is het vreemd dat veranderkunde door het grote publiek nog steeds niet wordt gezien als een serieus vakgebied. Met onze driedaagse opleiding verandermanagement en in-company trainingen spelen wij bij Passionned Group hierop in.” Als teaser geeft ze zes praktische tips en wil ze graag nog enkele praktijkervaringen delen.
Zes praktische tips
Succesvol verandermanagement is volgens Ericka niet alleen afhankelijk van de mensenkennis, het inlevingsvermogen en de passie van de verandermanager. Het menselijk gedrag op de werkvloer blijft altijd lastig te voorspellen. “Zo is de mate van urgentie lang niet altijd aanwezig in elke organisatie”, zo is haar ervaring. “Bij NBCUniversal bijvoorbeeld draaide bijna alles om de cashflow. Als de zaken financieel nog relatief goed gaan, zit lang niet iedereen te wachten op een nieuw uniform financieel systeem. Het kost dan veel overredingskracht om het project tot een goed einde te brengen. Alle tijd gaat zitten in het op een lijn brengen van verschillende bedrijfsculturen, opco’s en financieel managers.”
Storytelling en visualisatie
Is die urgentie er eenmaal, dan is het zaak om voldoende draagvlak te creëren. Dat doe je vooral met behulp van een gezamenlijk verhaal, desnoods met hulp van storytelling. Visualiseren is een belangrijk instrument. Een klantreis bijvoorbeeld kun je heel goed visualiseren. Hoewel de scope van de opdracht van tevoren meestal goed wordt doorgesproken met de opdrachtgever, maakt Ericka het regelmatig mee dat opportunistische managers tijdens het verandertraject proberen de scope te verruimen. ‘Als we toch bezig zijn, dan kunnen we dit ook wel meenemen’, zo proberen zij het momentum te benutten. Het afbakenen van het project is echter belangrijk, omdat je anders misschien te veel tegelijkertijd overhoop haalt. Het bewaken van de scope doe je door enkele gewetensvragen te stellen zoals: is dit zijpad echt zo relevant? En wat valt er om als we dit deelproject niet nu al meenemen?”
Bureau nazorg
Een verandermanager zou volgens Ericka net als een ziekenhuis ook nazorg moeten leveren door terug te keren naar de werkvloer om te kijken of de verandering echt duurzaam is en of alle afspraken nog steeds worden nageleefd. “Nog beter is om een Chief Change Manager of voor mij part een Chief Happiness Officer in de organisatie te benoemen. Deze functionaris is dan permanent verantwoordelijk voor het begeleiden van veranderingsprocessen en het welzijn van medewerkers. Maar dat is voor veel organisaties waarschijnlijk nog een brug te ver.”
Conclusie
De weg naar duurzame verandering is net als de gevaarlijkste wegen van de wereld vooral hobbelig en kronkelig. In geen enkele organisatie verloopt een verandertraject helemaal vlekkeloos. Lees bijvoorbeeld ook het artikel Veranderen doet pijn. Het is aan de verandermanager om de juiste snaar te raken, draagvlak te creëren en de scope van het project te bewaken.
