Je zit erbij en je kijkt er naar
In een blog (Automatiseringsgids, 14 November 2016) over dit thema stelt Ron de Vos (Senior VP & General Manager CGI) het scherp: wat doe je als je ineens concurrentie krijgt van een taxibedrijf zonder dure voertuigen en chauffeurs? En wat moet je als hoteldirecteur in de hoofdstedelijke Vondelstraat, wanneer je binnen 24 uur twintig minihotels om je heen ziet verschijnen, waar verhuurders en gasten al hun zaakjes zelf digitaal regelen? De spijker op zijn kop. Je zit erbij en kijkt ernaar. Deze sloomheid zit in veel meer sectoren. Dus niet alleen in de vervoers- of hospitality-sector.
Maatschappelijke consequenties
Het onlangs verschenen McKinsey rapport over de toekomst van de Nederlandse detailhandel (Rewriting retail: a sector on acceleration towards 2025) markeert de retail als een potentieel volgend slachtoffer. Een van de vier hoofdconclusies luidt:
However, without accelerated action of retailers and cross-sector stakeholders, substantial value is at stake: 55,000-130,000 jobs (about 10-25% of total retail employment) of mostly young and blue-collar employees are at risk due to automation and the growing share of foreign online players.
Te vrezen valt dus dat behalve V&D en Dixons er nog heel wat retailers zullen volgen.
Disrupters verkorten de strategische levenscyclus van klassieke organisaties aanzienlijk. Ik vind niet dat we daar veel over moeten somberen. Want het kan (en moet) wel degelijk anders. Het bewijs is er. Er verschijnen nieuwe retailers aan de horizon die het goed doen en die zelfs al lang geen startup meer zijn, maar een scale up. Zoals Coolblue om eens een mooi voorbeeld te noemen. Maar we mogen veilig concluderen dat het hoog tijd wordt dat alle organisaties gaan nadenken hoe in de toekomst met digitalisering om te gaan.
Twee vormen van digitalisering
Behalve digitale disruptie is er ook sprake van digitale transformatie. Bij digitale transformatie kan je business model grotendeels intact blijven, maar de inrichting van je business functies en processen ondergaat grote veranderingen door de toepassing van digitale technologie. Alle organisatie krijgen te maken met transformatie. Organisaties die digitaal transformeren moeten echter niet de fout maken om dat gelijk te stellen met de applicatie van digitale technologie zoals big data, IoT, multi-channeling.
Vaak is deze technologie gericht op het verrijken van de beleving van de klant. Maar daar blijft het niet toe beperkt. Ook de toepassing van digitale technieken in de productie, of in de logistieke keten hoort er bij. Feitelijk is het een moderne vorm van het aloude ‘stretchen’ van een bestaande strategie. Digitale transformatie betekent feitelijk continue transformatie. Wel komt alles meer in een stroomversnelling, en transformeren vraagt dan ook om een wendbare organisatie. Een organisatie die niet in staat is tot ‘agility based strategy’ gaat het verliezen.
Transformatie: iets dat de hele organisatie aangaat
Kort en goed: transformatie raakt alles en iedereen. De Vos zegt hierover: om succesvol te zijn en te blijven, moet je als ondernemer of bestuurder oude modellen en ‘oud denken’ durven los te laten. En je volledig openstellen voor de kansen die nieuwe technologieën (lees: digitalisering) bieden. Maar hoe radicaal moet je zijn?
Figuur 1: digitalisering, disruptie en transformatie, een strategische keuze
Je moet veranderingen als kans zien. Digitaal denken is op een andere manier (origineel?) gaan denken. De consequentie hiervan is dat de bestuurder of ondernemer de hele organisatie hierin moet meenemen. Behalve een technologisch perspectief kent ons vraagstuk dus ook een organisatiekundig of zo je wilt een veranderkundig perspectief. Op dit perspectief zoomen we nu verder in.
De wendbare organisatie komt eraan
Wat is er nodig om een organisatie wendbaar te maken? Wat is het type organisatie dat continue kan transformeren en dat ook doet? In welke organisatie staan de bedrijfsfuncties open voor het onderzoeken van de digitale ’triggers’ die zich in hoog tempo blijven aandienen; zoals IoT, omni-channeling, big data, en nog zoveel meer? Deze vraag moet zowel op strategisch niveau als operationeel niveau een antwoord krijgen.
In deze blog focussen we ons op het strategisch niveau. Lange tijd was strategie een kwestie van strategische planning van soms wel 30 jaar vooruit. De jaarlijkse update van het plan ging uit van een ‘lineaire projectie’. Feitelijk was er geen meetsysteem dat consequent volgde in welke mate strategische doelstellingen werden gerealiseerd. Die situatie is nu drastisch veranderd. De data zijn er en daarom kan de strategierealisatie op dagbasis worden gevolgd, worden geëvalueerd en bijgesteld. Dit is een grote PDCA-cirkel die er voor zorgt dat in de wendbare organisatie strategie een lerend systeem is geworden. Dat is de crux. De middelen die het resultaat bepalen zorgen daar voor feedback loops over groei en afname, net zoals dat eerder al bestond in de productie.
Strategie nieuwe stijl
Een probleem met de gangbare methoden van strategie-ontwikkeling is dat ze omslachtig waren, veel tijd namen onder andere door goedkeuringsprocedures, op te weinig historische data berusten en dat IT hierbij als ‘stafafdeling’ werd gezien en niet als bepalende speler voor het primaire proces. Ook hier zijn de bakens verzet. Het strategisch proces van de wendbare organisatie is rijk aan nieuwe tools die het strategisch leren en vormgeven ondersteunen.
Enkele voorbeelden: scenariodenken, strategisch modelleren (strategy mapping; strategy dynamics), dynamische simulaties, balanced scorecards, organisatiecockpits. Die tools maken het mogelijk om het strategie-ontwerp en evaluatieproces opnieuw in te richten. En dat is nodig. Dat heeft consequenties voor de samenstelling van het team, gedrag van het team, de strategisch positionering, vertaling van de gekozen positionering naar strategische doelen en de wijze van strategische modellering.
Vijf consequenties voor de wendbare organisatie
Nieuwe tools vragen om een herijking van de bestaande strategie. Dat heeft consequenties voor de samenstelling van het team, gedrag van het team, de strategisch positionering, vertaling van de gekozen positionering naar strategische doelen en de wijze van strategische modellering.
1. Samenstelling team
Strategie is niet alleen maar voor de strategen. Het is zaak dat het hele MT betrokken wordt bij strategie-ontwerp en -aanpassing. Dus ook IT, en HRM. Deze stafafdelingen bepalen in hoge mate welk transformatietempo mogelijk is.
2. Gedrag van het team
Continue transformatie vraagt dat het MT zich als strategie design team gaat gedragen. Ze moeten in staat zijn om de bestaande situatie grondig en frequent te analyseren. Historische data maken dat mogelijk. In plaats van een voortgangsmeeting per kwartaal (of langer) gaat het er nu om het verschil te laten zien tussen de strategie zoals gedacht en zoals gerealiseerd in de afgelopen week.
3. Strategische positionering
Bij het bedenken van het gewenste strategische resultaat moet meer dan voorheen van buiten naar binnen worden gedacht. Anders gezegd: de eindgebruiker en zijn beleving staan centraal. En voor het realiseren van die beleving moet veel meer samenwerking worden opgezocht met externe partners. De strategische positionering (de keuze welke producten en diensten voor welke doelgroep) moet hierop worden gebaseerd.
4. Strategische doelen
Een MT moet nu in staat zijn om op basis van de positionering de (aanpassing van de) strategie (cq. het business model) met elkaar te ontwerpen. Dat vraagt bedrevenheid in design thinking. Men moet strak kunnen formuleren. Een belangrijk element hierbij is het vermijden van ‘vague concepts’. In menig strategieplan stonden prachtige maar helaas niet-toetsbare doelstellingen. Bovendien werd de relatie tussen die doelstellingen vrijwel niet aangegeven. Vanaf nu moet ieder strategisch concept gebaseerd zijn op causaliteit: het moet aangeven hoe en met welke middelen het gewenste strategisch resultaat kan worden bereikt.
5. Strategische modellering
De strategische causaliteitsrelaties moeten worden gemodelleerd en doorgerekend. Dat moet snel. Daarom moet er een werkwijze komen die ervoor zorgt dat het ontwerpproces sneller wordt doorlopen. Het strategie-ontwerpproces moet afgestemd zijn op de dynamiek van nu en moet dus ook agile zijn. In de toekomst verwacht ik dat we nieuwe methodieken zullen zien die de strategische procesmodellering kunnen versnellen. De crux hier is dat de strategische modellering na gereedkomen meteen doorgerekend kan worden. Veelbelovend in dit verband is agile system dynamics, maar hiermee moet nog wel meer ervaring worden opgedaan.
Afsluitend
Wie mee wil in de vaart der volken, ontkomt niet aan een strategische heroriëntatie en business model innovatie. Hoe kun je jouw bestaande waardeketen optimaliseren? Wat is de relevantie van nieuwe technologieën voor alle bedrijfsprocessen? Wat zijn de benodigde competenties om je organisatie meer datagedreven te maken? Zelfs al verandert je business model niet wezenlijk, transformatie vraagt dat je op dagbasis met strategie bezig bent. Digitale transformatie is continue transformatie.
Dit artikel is de basis voor masterclass over digitale transformatie die Leo heeft verzorgd op 11e jaarcongres Procesmanagement (Arnhem, 17 november 2016).
Mr. Leo Kerklaan is associate partner bij de Passionned Group, docent en auteur van 'De cockpit van de organisatie' (5e druk), 'De wendbare organisatie' en 'Business Flight Simulator'.
Reacties op dit artikel
Interessant stuk!