Managementgedrag en het motiveren van medewerkers

De kopgroep en het peleton

Deze vorm van interne communicatie is enorm belangrijk. Waarom? Hij moet het gat dichten tussen ‘de kopgroep’, degenen die bedenken en beslissen welke kant het op moet, en ‘het peloton’ dat op de pedalen moet gaan staan om de veranderingen te doen slagen.

Het ouderwetse gesprek

Nog steeds steekt ‘het ouderwetse gesprek’ daarbij met kop en schouders uit boven alle andere communicatiemiddelen. Het is het meest op maat gesneden middel en daarom ook uitermate effectief in te zetten. Immers zender en ontvanger communiceren rechtstreeks met elkaar. Medewerkers horen het graag van ‘de baas zelf’ omdat ze dan direct kunnen zien of hij het echt meent. In de praktijk krijgt echter het informatie verstrekken door de organisatie (via personeelsblad, brochure, of videoclip) vaak veel meer aandacht dan het ingaan op de reacties, vragen en kritiek van medewerkers met betrekking tot de implementatie. De noodzakelijke uitwisseling ontstaat dan niet.

Medewerkers motiveren voor prestatiemanagement

Leidt een goede interne communicatie er ook toe dat medewerkers gemotiveerd raken voor prestatiemanagement? Hoe nuttig ook, het motiverende effect blijft beperkt. Sommige managers slagen erin om door een goede motivatie de initiële weerstand te reduceren. Zodat de medewerkers niet ’tegen’ zijn en wel enigszins meewerken. Menigmaal is het effect van de interne communicatie en pogingen om te motiveren echter averechts.

Hoe harder managers duwen hoe minder beweging

De paradox is dat hoe harder managers duwen hoe minder medewerkers in beweging komen. Ook al zeggen organisatieleden ‘ja’, zij doen het niet. De implementatie van prestatiemanagement stagneert. De pogingen van managers om hun mensen te motiveren gaan voorbij aan de intrinsieke motivatie van mensen, de motivatie van binnenuit. Managers die dat constateren worden daardoor (soms onverwacht) gedwongen zich te bezinnen over hun managementstijl. Zij moeten hun stijl aanpassen om beter aan te sluiten op de intrinsieke motivatie van de organisatieleden. De enige manier om te bereiken dat hun mensen zelf in beweging komen en blijven.

De uitvoerend medewerker

De heer Schaafsma is uitvoerend medewerker belast met het beoordelen van verzoeken om een sociale uitkering. Hij doet zijn werk trouw, komt nooit te laat en heeft een laag ziekteverzuim. Zijn leidinggevende heeft een scorecard ontwikkeld en wil daarmee de productiviteit en doorlooptijd van de beoordeling van aanvragen gaan meten. Ook gaat hij intervisie invoeren. In de toekomst moeten medewerkers lastige aanvragen die zij hebben beoordeeld onderling gaan bespreken. Dit om te bereiken dat in een bepaalde casus verschillende beoordelaars tot een zelfde oordeel komen. Ook Schaafsma wordt gevraagd enkele moeilijke casussen in te brengen. Na lang aandringen komt Schaafsma met twee voorbeelden die nauwelijks interessante problematiek blijken te bevatten. De leidinggevende schrijft dit toe aan gebrek aan creativiteit, passie en een kritische geest. Precies de drie zaken die hij nu zo graag wil aanbrengen. Wat hij niet weet is dat Schaafsma in zijn vrije tijd een bevlogen schaker op hoog niveau is, voorzitter van de schaakclub en in schaakkringen bekend om zijn messcherpe analyses.

Medewerkers de ruimte bieden

Als managers zich bezinnen over hun stijl kunnen ze tot de conclusie komen dat deze de grootste belemmering vormt om mensen zich te laten committeren met de doelstellingen van de organisatie. Ze zijn erachter gekomen dat ze de medewerkers geen ruimte bieden om vanuit de bij hen aanwezige inspiratie, ideeën en ervaringen het uitvoerende werk in te richten of uit te voeren. Dat is even slikken. Er is eenzijdige aandacht voor beheersing en daardoor verdwijnt de intrinsieke motivatie uit beeld. De balans tussen commitment en control is verstoord geraakt.

Het evenwicht in prestatiemanagement

Prestatiemanagement en verandermanagement vraagt juist om een goed evenwicht. In de praktijk zal het nodig zijn om medewerkers meer invloed te geven en ze hun eigen werksituatie te laten inrichten (P. Block, 1987) zie ook onze opleiding procesmanagement. Deze aanpak wordt ook wel empowerment genoemd. Zonder voldoende vertrouwensbasis tussen management en medewerkers zal een stijlaanpassing namelijk niet lukken. Zelfs als het management zijn stijl niet zal willen aanpassen, maar zich wil beperken tot een zo goed mogelijke interne communicatie over de invoering van de organisatiecockpit, is vertrouwen onmisbaar.