Strategie is meer dan zomaar een leus
Meestal beperken organisaties zich tot leuzen als: ‘we stellen de klant centraal’, ‘we gaan voor kostleiderschap’, ‘we scoren met operational excellence’, ‘we willen ons marktaandeel vergroten’, et cetera. Dit is een logische maar foute redenering.
Strategie is meer dan “sloganeering”. Het draait om slimme zorgvuldige gemaakte keuzen die de organisatie op de gewenste, juiste manier positioneren. Om zo’n valide strategie te realiseren, is de basisvoorwaarde dat je haar glashelder formuleert. Organisaties moeten bovendien keuzes maken die medewerkers en leidinggevenden begrijpen en ook kunnen uitleggen. Een heldere strategie begint echter met een strategische omgevingsverkenning. Hiervoor zijn in de literatuur twee handige tools ontwikkeld: de PEST-analyse en de SWOT-analyse.
Breng de omgeving in kaart met PEST analyse
De PEST-analyse, ook wel STEP-analyse genoemd, is een bedrijfskundig model om de sociale, technologische, economische, en politieke factoren op macro-omgevingsniveau in kaart te brengen. De vier PEST-factoren die thuishoren in een strategische omgevingsverkenning zijn de volgende:
1. Politieke factoren
Deze factoren betreffen de wet- en regelgeving en het beleid van de overheid die de inrichting en werkwijze van organisaties beïnvloeden. Ze geven de formele en informele regels weer waarmee organisaties moeten opereren. Voorbeelden zijn: de mate van politieke stabiliteit, de heersende politieke ideologie, het beleid inzake belastingheffing en sociale lasten, handelstarieven en -restricties en arbeidsregelgeving.
2. Economische factoren
Dit deel van de analyse gaat in op de algemene economische ontwikkelingen binnen de externe omgeving. Voorbeelden zijn: economische groei, groei in de zogenoemde emerging countries, kredietmogelijkheden, rentetarieven, en inflatiecijfers.
3. Sociale factoren
Deze factoren gaan in op de demografische en culturele aspecten van de externe omgeving. Zo beïnvloeden deze bijvoorbeeld de klantbehoeften en de grootte van bepaalde markten. Voorbeelden zijn: educatieniveau, populatiegroei, inkomensverdeling en religies.
4. Technologische factoren
Het betreft hier de analyse van technologische ontwikkelingen die de concurrentiepositie van een organisatie kan beïnvloeden. Voorbeelden zijn: nieuwe technologieën zoals artificiële intelligentie (AI), robotisering, de snelheid van technologische veranderingen (denk bijvoorbeeld aan Wi-Fi en 5G), en R&D-activiteiten (McGee et al., 2005).
Vergeet de groene factor niet
Organisaties die op dit moment de huidige klimaatdiscussie negeren in het kader van hun analyses, slaan de plank volledig mis. De “groene factor” is cruciaal binnen de huidige tijdgeest. Dit betreft natuurlijke omgevingsfactoren zoals de beschikbaarheid van energiebronnen, milieubeschermingswetgeving en het afvoeren van afval.
Verscheidene auteurs (onder meer Johnson et al, 2005) geven aan dat deze factoren tegenwoordig zo belangrijk zijn geworden dat ze afzonderlijk aan de PEST-formule moeten worden toegevoegd. Ze moeten worden losgemaakt van de politieke en economische factoren waarbinnen ze traditioneel werden ondergebracht.
SWOT is bekender dan PEST
Een ander veelgebruikt en aanzienlijk bekender model dat je kunt gebruiken tijdens de strategische omgevingsverkenning is de SWOT-analyse. SWOT is een afkorting die staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats.
Kansrijke mogelijkheden en bedreigingen
De externe omgeving wordt geanalyseerd naar kansrijke mogelijkheden (opportunities) en bedreigingen (threats) waarmee je, vanuit de context van de organisatie rekening moet houden.
Interne sterktes en zwaktes
Het interne strategische vermogen van een organisatie wordt daarna geanalyseerd en samengevat in een overzicht van interne sterktes (strengths) en zwaktes (weaknesses). Dit kan betrekking hebben op vaardigheden, slimme systemen of andere capabilities.
Hoe kun je interne capabilities beter laten aansluiten op externe kansen en bedreigingen? De SWOT-analyse mondt uit in een totaalvisie: hoe kunnen we de interne ‘capabilities’ van de organisatie het best aansluiten op de mogelijkheden die de externe (toekomstige) omgeving biedt? Kansen moet je tijdig benutten en aan bedreigingen moet je eveneens tijdig het hoofd bieden.
Outside-in versus inside-out denken
Hiermee ontstaat een ‘confrontatie’ tussen outside-in en inside-out denken en worden de belangrijkste aandachtsgebieden voor de organisatie systematisch geanalyseerd.
Bestel het boek 'De cockpit van de organisatie'
De wereld is turbulent. Om strategisch te kunnen manoeuvreren, moet de organisatie een stevig beroep doen op de adaptiviteit en flexibiliteit van medewerkers. De cockpit is niet alleen een overzichtelijk dashboard maar ook een manier om continu de sterktes en zwaktes te monitoren. Feitelijk bevat het boek (al meer dan 35.000 exemplaren verkocht) een goed ingericht dashboard inclusief een real-time SWOT analyse.
Vier tips bij de SWOT analyse
Hoe maak je nu de verbinding tussen SWOT en strategie? Het schema van Navigo kun je prima gebruiken om de interne kwaliteit te vergelijken met die van de andere spelers op de markt. Desondanks zijn er vier valkuilen die je dient te vermijden om uiteindelijk tot een heldere analyse te komen. We sluiten daarom af met vier tips.
1. Breid de lijst met sterke en zwakke punten niet te snel uit
Soms is enige aanvulling van dit schema nodig om goed aan te sluiten op de specifieke situatie van de organisatie. Het is echter oppassen geblazen, want de lijst van sterke en zwakke punten wordt al snel te lang.
2. Teveel issues vertroebelen de strategische besluitvorming
Datzelfde gevaar doet zich voor bij de inventarisatie van kansen en bedreigingen tijdens de omgevingsverkenning door de top. Natuurlijk hebben alle issues een zekere relevantie, maar teveel issues kunnen de strategische besluitvorming vertroebelen.
3. Verlies de focus niet
Bij een onderzoek onder twintig industriële organisaties in Groot-Brittannië, bijvoorbeeld, bleek dat de gemiddelde SWOT-analyse veertig issues oplevert. Dit is nogal veel. Het gaat hier om een gemiddelde; er zijn dus organisaties waar de SWOT-analyse resulteert in 45 tot 50 issues. Bij zoveel issues gaat de focus verloren en wordt het vrijwel onmogelijk om oorzakelijke verbanden tussen de issues te herkennen (Mandour et al, 2005).
4. Bepaal welke issues écht relevant zijn voor de klant?
Het management moet nu zijn (strategische) intuïtie gebruiken en gaan selecteren. Het selectieproces kun je verbeteren door enkele basale vragen te stellen: Welke issues zijn echt relevant voor de klant? Met welke issues onderscheiden we ons van de concurrentie? Door elk issue in de matrix “te plotten” wordt helder waaraan je prioriteit moet geven.
Door de plotmatrix te gebruiken, wordt het selecteren van de werkelijk waardevolle issues uit de SWOT-analyse eenvoudiger. De discussie over de plotmatrix maakt de topleiding en het managementteam bewust van wat er speelt, en met deze nieuwe oriëntatie op de situatie kunnen ze verder.
‘Go fast forward’: ga een strategie ontwikkelen
Bij de nieuwe oriëntatie van het management horen allerlei beelden hoe de organisatie succesvol kan zijn. De verworven in- en externe inzichten roepen de vraag op hoe de organisatie met haar interne competenties het beste kan inspelen op ontwikkelingen in de markt. Ofwel: de organisatie gaat een bedrijfsstrategie ontwikkelen.
Interesse in een glasheldere bedrijfsstrategie?
Neem vrijblijvend contact op met Leo Kerklaan voor een gesprek over het maken van een SWOT analyse of een PEST analyse en verkrijg meer informatie over het fijnslijpen van je bedrijfsstrategie.
