Zorg dat je in het goede rijtje staat
In het rijtje “goochemerds” horen Coolblue, Walraven, Pon, Ahold, Ricoh, Brandweer Amsterdam-Amstelland, DSM en Diakonessenhuis Utrecht zeker thuis. Zij gingen al een keer naar huis met de trofee voor de ‘Slimste organisatie van Nederland’. Wil je ook meedingen naar de Dutch BI & Data Science Award? Volg dan de berichten op de speciale website.
Onthutsend beeld
De gedachte dat “domme” organisaties precies het tegenovergestelde doen als organisaties die bij de pinken zijn, ligt voor de hand. In werkelijkheid is de situatie zelfs nog erger. Uit het onderzoek komt namelijk een onthutsend beeld naar voren. Domme organisaties gedragen zich:
- onverschillig
- kortzichtig
- onverantwoordelijk
- reactief
- nalatig
- ineffectief
Dit schrijft Daan van Beek, auteur van het boek ‘De intelligente, datagedreven organisatie’.
Domme organisaties gebruiken ook BI software
Een opmerkelijk onderzoeksfeit is dat de domme organisaties ook business intelligence software gebruiken. Wat maakt dan het verschil tussen slimme en domme organisaties? Welke lessen kun je trekken uit het gedrag van superdomme organisaties? Het complete artikel is eerder gepubliceerd in het Tijdschrift voor IT management. Vraag het complete artikel kosteloos aan.
Over Daan van Beek MSc
Daan van Beek is de eindbaas van de Passionned Group, spreker en opereert als programmamanager BI & Data Science bij overheden en commerciële organisaties. Hij schrijft daarnaast boeken waaronder het bekende managementboek ‘De intelligente, datagedreven organisatie’. Daan is ook verbonden als docent aan TIAS en EUR en geeft daarnaast masterclasses in Maleisië, Singapore, Zuid-Afrika en de US.
Inleiding
Als er slimme organisaties bestaan, dan zijn er ook “domme” organisaties. Landelijk onderzoek van Passionned Group onder 266 organisaties bracht de typeringen van intelligente organisaties aan het licht. In het rijtje “goochemerds” horen Pon, Ahold, Ricoh, DSM en Diakonessenhuis Utrecht thuis. De gedachte dat domme organisaties precies het tegenovergestelde doen als organisaties die bij de pinken zijn, ligt voor de hand. Niets is echter minder waar. Domme organisaties doen niet alleen andere dingen maar zijn ook echt dom: onverschillig, onverantwoordelijk, reactief, kortzichtig, nalatig en ineffectief.
Domme organisaties zijn reactief, onverschillig, nalatig, kortzichtig, onverantwoordelijk en erg ineffectief
Een opmerkelijk onderzoeksfeit is dat de domme organisaties ook business intelligence software gebruiken. Wat maakt dan het verschil tussen slimme en domme organisaties? Welke lessen kunnen worden getrokken uit het gedrag van superdomme organisaties?
Slimme organisaties zien BI als een strategisch asset
Hoe gedragen de allerslimsten zich? Organisaties die in het onderzoek uitmuntende resultaten wisten te behalen dankzij business intelligence – de slimmeriken – weten dat zij informatie consequent moeten gebruiken voor analyse en actie. Zij evalueren bovendien regelmatig de normen en targets en stellen die waar nodig bij. Medewerkers spreken elkaar aan op positieve en negatieve prestaties. Zij stemmen managementinformatie af op doelgroepen en organisatierollen, zodat gebruikers direct de voor hen relevante informatie kunnen inzien. Het topmanagement van de slimmeriken geeft gericht sturing aan het business intelligence proces. Zij gebruiken informatie doelbewust voor innovatie. Informatie wordt gezien als een strategisch asset.
De directie stimuleert weloverwogen innovatie en met succes: regelmatig brengen ze nieuwe en succesvolle producten en diensten op de markt. Zowel managers als medewerkers worden beloond naar prestatie. Slimme organisaties weten drommels goed dat business intelligence een positief effect heeft (gehad) op het verbeteren van hun (financiële) prestaties en de ontwikkeling van de organisatie. Ze “meten” blijkbaar ook het succes van business intelligence (BI). Het zijn organisaties om trots op te zijn! Slechts twintig van de 266 organisaties boekten uitmuntende resultaten met business intelligence en konden worden aangemerkt als “zeer slim”. Dat is 7,5% van het totaal. Het gebruik van business intelligence software in deze groep bedraagt 75%.
Dom, dommer, …..
Op grote afstand van de top 20 staan de “domste” organisaties: 49 kunnen als zodanig worden geoormerkt. Zij laten geen enkele (financiële) prestatieverbetering zien door BI of anderszins, op geen enkel vlak. Ze geven de schuld van hun problemen aan de markt (‘Nee, de hele markt ervaart dezelfde problemen als wij’) terwijl ze
die nota bene niet goed doorgronden (‘Omgevingsinformatie hebben wij niet nodig; het is niet of nauwelijks relevant voor ons’).
Domme organisaties geven de markt de schuld van hun problemen
De “dommeriken” richten de informatievoorziening alleen op de belangrijkste primaire bedrijfsfuncties; het hart van het bedrijf. Zij verzaken dus de zorg voor andere organen waaronder het brein (BI). Ze bewaken de relevantie van managementinformatie niet, hebben voornamelijk standaardrapportages en verversen die alleen als gebruikers erom vragen. Personen en teams die goed presteren worden niet beloond naar prestatie. Voor innovatie is er ad hoc aandacht. De cultuur is ambitieloos. Ze gebruiken geen managementmodel zoals een balanced scorecard. Ze delen informatie niet met klanten en leveranciers, waarschijnlijk omdat ze niet over goede managementinformatie beschikken. Normen en targets vinden ze te beperkend, ze volgen de trendmatige ontwikkeling.
Domme organisaties kijken naar de cijfers vooral om te begrijpen wat er gebeurt, maar doen er verder weinig mee
Ze kijken naar de cijfers vooral om te begrijpen wat er gebeurt, maar doen er verder weinig mee. Hun bedrijfsprocessen zijn (zeer) moeilijk aan te passen. Ze denken klantgerichtheid te kunnen implementeren met vriendelijke telefonistes, maar intussen blijven ze klanten van het kastje naar de muur sturen.
Domheid is wijdverbreid
In deze groep is de publieke sector lichtelijk oververtegenwoordigd, maar ook financiële instellingen, industriële bedrijven, de zakelijke dienstverlening, en telecom- en nutsbedrijven zijn in deze groep terug te vinden. Het gebruik van business intelligence software in deze groep bedraagt 72 procent. Blijkbaar maakt dat gegeven op zichzelf niet het verschil tussen succesvol zijn of niet: ‘A fool with a tool is still a fool’.
Onthutsend beeld
Kortom: het profiel van de dommeriken levert een onthutsend beeld op. Ze zijn reactief, onverschillig, nalatig, kortzichtig, onverantwoordelijk en erg ineffectief. In een onderzoek van de Britse consumentenbond naar “stupid businesses” komt een vergelijkbaar beeld naar voren: ze wilden vooral snel geld verdienen (kortzichtig), schiepen te grote verwachtingen, braken beloften (onverantwoordelijk), waren oneerlijk, onpersoonlijk en robotic (onverschillig) en ineffectief.
Van dommerik naar slimmerik
Wat kan deze groep ons leren: zo moet het in elk geval niet? Hoe het dan wel moet, is al eerder uit de doeken gedaan. De vraag is echter hoe de onverstandige organisaties uit het slop kunnen worden getrokken. Welke krachten houden de ontluiking van effectieve zakelijke intelligentie tegen? Om de overstap van dommerik naar slimmerik te kunnen maken, is een doorbraak nodig zoals in onderstaand schema is weergegeven.
Figuur 1: De “ontluikingsboog”: toenemende intelligentie en de krachten die je moet zin te overwinnen om de intelligentie te laten toenemen.
Dommeriken kunnen niet simpelweg doen wat slimmeriken succesvol maakt, zoals informatie consequent gebruiken voor analyse en actie, en bedrijfsbrede BI toepassen. De te overwinnen krachten zijn daar te groot voor; zo houden ze zichzelf als het ware gevangen. Een cirkelredenering die vaak gehoord wordt, is: ‘Om managementinformatie te maken, moet de data eerst van hoge kwaliteit zijn’. Vervolgens doen ze weinig aan het verbeteren van de datakwaliteit.
Volwassenheid van business intelligence
Slim worden gaat niet met behulp van een big bang-benadering. Kwaliteit is weliswaar in één keer goed, maar je beseft pas echt bij de tweede stap wat de eerste stap heeft opgeleverd en waar je de derde stap moet zetten. Een volwassenheidsmodel voor business intelligence is dan aan te raden: geleidelijk een brug slaan tussen “superdom” en “superslim”.
Figuur 2: Dimensies van intelligentie versus dynamiek in organisatie en omgeving. Uit: De intelligente, datagedreven organisatie: prestatieverbetering en organisatieontwikkeling met Business Intelligence (Van Beek – 2022, 8e druk).
Vijf ernstige belemmeringen voor benutten zakelijke intelligentie
Factoren die zakelijke intelligentie belemmeren, zijn onder te verdelen in enkele categorieën. Dit zijn niet altijd uitgesproken zaken en komen niet alleen voor bij de allerdomste organisaties. Ze zitten dikwijls diepgeworteld in de bedrijfscultuur.
- Geen wil om continu te verbeteren. Het gaat toch goed zoals het gaat? Er is dan ook weinig ambitie om klanten, elke keer weer, nog beter van dienst te zijn. Dan is er ook minder animo voor goede integrale managementinformatie over geleverde klantprestaties, bedreigingen of kansen. Hier ligt niet alleen een gebrek aan leiderschap en transparantie aan ten grondslag, maar dikwijls ook afwezigheid van concurrentie.
- Transparantie is niet gewenst. Iedereen is toch goed geïnformeerd? Waarom zouden wij prestaties meten en deze met elkaar delen? Dit kan worden ingegeven door angst voor interventies door aandeelhouders, de gemeenteraad, de overheid of hoger management, of men is bang voor verlies aan macht.
- De organisatie mist een duidelijke focus. Versnipperde dienstverlening en een gefragmenteerde organisatie maken dat leidinggevenden de aandacht moeten verdelen; ze houden te veel ballen tegelijk in de lucht. Dit gaat vaak gepaard met een niet-fundamenteel ontwerp van de bedrijfsprocessen (‘Ja, maar bij ons gaat dat anders’). Gevolg: een lappendeken aan applicaties. Alignment realiseren is dan bijzonder lastig. De directie zal duidelijke keuzes moeten maken. Waar kunnen we de allerbeste in zijn (en waar niet)? Waar ligt onze passie? Wat drijft onze economische motor?
- Te weinig data is beschikbaar voor zinvolle rapporten. Oorzaak: inzakkende vraag of omdat de dienstverlening in een nichemarkt zit. Of de data wordt te laat afgetapt in het proces. Ook wordt deze niet vrijgegeven omdat de “eigenaar” het niet wil. Organisaties die echt intelligent willen worden zoeken continu naar de meest complete en gedetailleerde dataverzameling die prestaties kunnen verbeteren. Ook al ligt die dataverzameling buiten de deur of moet er meer data worden geregistreerd.
- Er heerst een voortdurende “strijd” over de relevantie van business intelligence. De een ziet het louter als een rapportenfabriek. De ander geeft aan dat eenduidige definities een utopie zijn. Een derde ziet het als een planning & control-instrument. IT ziet het als een datawarehouse; de directie als kostenpost en mogelijk niet geheel onterecht. Veel dommeriken hebben immers al slechte ervaringen met business intelligence. 72 procent heeft de software in huis, maar deed of kon er weinig mee. Allereerst dient er bij alle betrokkenen een eenduidig beeld te komen over het “wezen” van business intelligence, wat de voordelen zijn en welke slimme inzichten gebouwd kunnen worden om concurrentievoordeel te behalen.
Meet je organisatie-IQ
Organisaties kunnen enorm verschillen qua intelligentie. De negenenveertig “allerdomsten” uit het onderzoek hebben een organisatie-IQ van 66, de twintig allerslimsten scoren 154. De gemiddelde score op de vragenlijst van alle deelnemers aan het onderzoek is gelijkgesteld aan een IQ van 100. De hoogste score die een organisatie kan behalen is 84,5. De groep allerslimsten behaalden een gemiddelde score van 52 punten. De groep allerdomsten kreeg een gemiddelde score van 22 punten. De manier van rekenen is niet helemaal conform de regels, want een IQ van 150 is niet gelijk aan tweemaal het IQ van 75. Het geeft slechts een idee, een indicatie.
Samenvatting
De aanpak van de twee groepen (“slimme” en “domme” organisaties) moet verschillen. Het heeft geen zin om iemand met een laag IQ stof van universitair niveau voor te schotelen. Datzelfde principe geldt ook voor organisaties. Het lijkt onverstandig om domme organisaties direct op te zadelen met geavanceerde analysemogelijkheden of een organisatiebreed datawarehouse. Het zaad valt niet in goede aarde. De gepresenteerde volwassenheidsniveaus bieden een leidraad om groei in intelligentie in goede banen te leiden. Tegelijkertijd zal gewerkt dienen te worden aan de factoren die de groei in intelligentie belemmeren. De CIO zal, wil hij van business intelligence een succes kunnen maken, in sommige gevallen van alle markten thuis moeten zijn en deze thema’s in de boardroom ook bespreekbaar maken.
