Whitepaper ‘Visie op performance management’

Inleiding

Uit wereldwijd onderzoek van marktonderzoeksbureau Forrester in opdracht van Workday onder 600 (middel)grote ondernemingen blijkt dat organisaties die de prestaties van hun teams en medewerkers nauwgezet volgen, veel succesvoller zijn. Ook Nederlandse organisaties waren betrokken in het onderzoek.

De onderzoekers signaleren dat meer dan 75 procent van de ondervraagde organisaties momenteel investeert in performance-processen. Dit betekent echter nog niet dat de ondernemingen de prestaties op continue basis meten, monitoren en verbeteren. Het is ook geen garantie dat het management over alle juiste inzichten en KPI’s beschikt en de juiste beslissingen neemt. De onderzoekers hebben waarschijnlijk de pet van de HR-manager opgezet. Begrippen als KPI’s, dashboards en PDCA komen in het rapport helemaal niet voor. Hierdoor kan een tunnelvisie ontstaan, waardoor organisaties tal van bewezen effectieve tools over het hoofd kunnen zien. Zo kan door consequent te sturen op de juiste KPI’s in combinatie met datagedreven PDCA-verbetercirkels, bijvoorbeeld nog veel worden verbeterd, zo blijkt uit eerder onderzoek (De kracht van continu verbeteren). Een datagedreven PDCA op continue basis zou het kloppende hart moeten zijn in elke intelligente, datagedreven organisatie.

Jaarlijkse of halfjaarlijkse beoordelingsgesprekken zijn volgens Forrester bij 65 procent van de ondernemingen echter nog steeds de norm. Het coachen van teams en medewerkers op een meer continue basis komt slechts sporadisch voor. Dat is opmerkelijk, want het blijkt dat organisaties die de prestaties maandelijks of op een meer continue basis meten 1,5 keer effectiever zijn in het vasthouden van hun mensen dan ondernemingen die jaarlijkse beoordelingsprocessen hanteren. De medewerkers zijn ook meer betrokken bij de organisatie. De zogenoemde 365 graden feedback-methode staat voor het geven van feedback op elke dag van het jaar (vandaar 365 in plaats van 360, red.) en blijkt, mits goed toegepast, uiterst effectief.

Het coachen van teams en medewerkers op een meer continue basis komt slechts sporadisch voor

Er bestaat volgens de onderzoekers ook een positieve correlatie tussen de betrokkenheid van medewerkers en de ondernemingsresultaten. Een stijging van de “engagement” van de medewerkers met 5 procent leidt tot een omzetgroei van 3 procent. Het omgekeerde gaat ook op. Medewerkers die de organisatie verlaten, kunnen een grote kostenpost opleveren. Die kosten kunnen variëren van 16 procent van het salaris voor lager betaalde functies tot 213 procent voor de meer complexe, gespecialiseerde hoger betaalde functies.

Ook dichter bij huis wordt onderzoek gedaan naar de effectiviteit van performance management. Zo publiceerde het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie (MAB) in 2011 een studie waarbij zestien toonaangevende organisaties waren betrokken. De resultaten waren op zich niet wereldschokkend, maar wel relevant voor de praktijk. Zo concluderen de onderzoekers onder meer dat performancemanagementsystemen, mits goed ontwikkeld en geïmplementeerd, vele voordelen kunnen bieden.

De onderzoekers van het MAB maakten onder meer gebruik van de signaling theory (Murray, 1991; Spence, 1973). Ze tonen onder meer het belang aan van betrokkenheid van het senior management bij het proces van performance management. Dat lijkt een open deur, maar performance management vereist per definitie betrokkenheid. Sterker nog: performance management ís betrokkenheid.

Performance management ís betrokkenheid

Medewerkers informeren over hoe de organisatie ervoor staat, wat de plannen zijn voor de toekomst en hoe dat spoort met de doelen van de medewerker zelf, zijn in dit verband belangrijke signalen. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een dashboard, maar ook door een poster of schermen aan de muur in de fabriekshal of in de kantoortuin. Organisaties zouden zich veel meer moeten richten op het begrijpen van de signalen die ze uitzenden naar hun medewerkers en dat meenemen in het ontwerp en de uiteindelijke implementatie van hun performancemanagementsystemen. Naast tactische elementen zouden ze ook strategische elementen mee moeten nemen. Tot slot zouden ze duidelijk moeten communiceren over de performanceverwachtingen, het opstellen, evalueren en bijstellen van normen en targets dus.

Hoewel de interesse in performance management de laatste jaren aanzienlijk is gestegen, heeft onderzoek tot nu toe overwegend inconsistente resultaten over de effectiviteit ervan opgeleverd. Inconsistenties die samenhangen met onvoldoende begrip van de factoren die de effectiviteit van de performancemanagementsystemen zouden kunnen vergroten. Tot zo ver de theorie. De praktijk is zoals zo vaak weerbarstig.

Negen knelpunten performance management

Jarenlange observaties bij klanten uit onze eigen adviespraktijk leveren een soms onthutsend beeld op. Er is sprake van een heel scala aan knelpunten waardoor performance management niet goed uit de verf komt. We vatten de negen belangrijkste samen:

1. Onderschatting impact op de mens. Organisaties beseffen niet wat performance management en monitoring doet met mensen. De impact van metingen kan groot zijn. Er ontstaan nieuwe, waardevolle inzichten. Of het dasboard kan opeens helemaal op rood
   springen. Hoe ga je daar mee om? De bedoeling van inzichten is dat ze geld opleveren, de kwaliteit van het proces verbeteren of dat ze de organisatieprestaties anderszins verhogen. De meest waardevolle inzichten leggen echter bloot waar en hoe je het gedrag van je medewerkers, klanten of leveranciers kunt beïnvloeden. En dat is het ultieme doel van performance management.
2. Geen zuivere KPI’s. Organisaties beschikken niet over zuivere KPI’s, dus sturen ze op alles wat los en vast zit, maar niet op de echte onvervalste KPI’s. De in Nieuw-Zeeland gevestigde David Parmenter (2015) brengt een scherpe ordening aan in het bestaande oerwoud aan KPI’s of wat daarvoor in de praktijk voor door moet gaan. Zie bijvoorbeeld ook de SMART KPI Gids 2024 die Passionned Group uitgeeft. Zo definieert hij vier heldere prestatiemaatstaven: kritieke resultaat indicatoren, prestatie-indicatoren, indicatoren en kritieke prestatie indicatoren. Tevens beschrijft hij in zijn boek de zeven kenmerken waaraan een zuivere KPI moet voldoen. Een bewerking en vertaling in het Nederlands hiervan tref je aan in de blog ‘De 7 kenmerken van onvervalste KPI’s’. De grootste openbaring is dat een échte, onvervalste KPI nooit financieel van aard kan zijn.
3. Te eenzijdig. Performance management wordt te eenzijdig aangepakt. Organisaties focussen bijvoorbeeld alleen op kostenbesparing, hetgeen bijna altijd ten koste gaat van de kwaliteit. Het leidt tot een “race to the bottom”. De voorbeelden uit de zorg en de retail liggen voor het oprapen. Sommige vliegtuigmaatschappijen overwegen op korte vluchten zelfs staanplaatsen in hun vliegtuig te introduceren. Ook met het ontwikkelen van een KPI-dashboard denken organisaties er al te zijn. Maar bij het meten en verbeteren van prestaties komt natuurlijk veel meer kijken.
4. Geen prestatiegedreven cultuur. Een performancemanagementsysteem vereist een prestatiegedreven mentaliteit, een analytische bedrijfscultuur en een zogenoemd coöperatief systeem. De afstemming hiertussen luistert nauw. Perverse prikkels liggen altijd op de loer, zoals financiële schandalen in de financiële dienstverlening overduidelijk hebben aangetoond. Het zijn voorbeelden waarbij de prestatiegedreven cultuur is doorgeslagen en persoonlijk gewin voorop stond en coöperatie en teambelang op de achtergrond zijn geraakt.
5. Geen continue basis. Performance management vereist continue aandacht, betrokkenheid, eigenaarschap, feedbackmechanismen en monitoring, en dan niet een keer per jaar, maar wekelijks of dagelijks. Maar zelfs dat is tegenwoordig niet meer voldoende. Het realtime monitoren van de prestaties van voetballers bijvoorbeeld is een trend waarop tal van startups inspelen met diensten op het gebied van data-analyse. Maar ook in het bedrijfsleven en daarbuiten zorgt de opkomst van het Internet of Things ervoor dat niet alleen mensen en dieren, maar ook machines en processen realtime worden gemonitord. In het kielzog hiervan nemen process mining en artificial intelligence een hoge vlucht.
6. Geen aandacht voor gedrag. Organisaties negeren een belangrijk fenomeen zoals beschreven door Neil Webers: gedrag. Performance behavior vertaalt de strategische doelen op monitoringsniveau naar specifieke doelen op sturings- en op handelingsniveau, binnen een afgehechte performancemanagementstructuur waarin het gedrag van de medewerkers − de wijze waarop ze komen tot prestaties: het behalen van de doelen − gefaciliteerd wordt. Dat is een hele mond vol, maar het performance behavior model van Webers kent grofweg twee hoofdlijnen: de performancelijn, die aangeeft wat er bereikt moet worden, en de behavior-lijn, die concretiseert hoe dat moet gebeuren.
7. Geen samenhang. Bij de meeste organisaties is er geen samenhang tussen de KPI’s; daarom heb je kritieke succesfactoren nodig en een vorm van strategie modellering. Met het strategiehuis bijvoorbeeld worden strategische doelstellingen naar thema’s geordend. De strategiekaart gaat een stap verder en brengt oorzaak-gevolgrelaties in kaart.
8. Geen goede data-infrastructuur. Performance management zonder een goede data- infrastructuur is gedoemd te mislukken. Je gaat de oorlog niet winnen door simpelweg elke maand gegevens uit het ERP en andere systemen te tappen en in een Excel-sheet onder te brengen. Nog afgezien van het feit dat in 95% van de Excel-sheets een fout zit. Het werken met Excel is bovendien zeer arbeidsintensief. Zo blijft steeds minder tijd (en middelen) over voor het “echte” werk: de data-analyse.
9. Geen AI-first principe. Tot slot: performance management zonder rekening te houden met kunstmatige intelligentie en algoritmes is tegenwoordig ondenkbaar. Willen bedrijven klantgericht blijven, dan moeten ze AI-first gaan werken, zo geven steeds meer auteurs aan. Na “Cloud First”, “Mobile First” is “AI First” nu het devies voor organisaties die de boot niet willen missen en hun prestaties structureel willen verbeteren. AI First zal in eerste instantie een meerwaarde bieden in klantrelaties tijdens de customer journey. Het bekendste voorbeeld is het algoritme dat bij online shoppen ongevraagd aanbevelingen doet. AI First betekent nadrukkelijk niet “alles automatiseren wat er te automatiseren valt”. Volgens Van Belleghem (2017) zullen managers slim prioriteiten moeten stellen.

Definities: wat is performance management?

Tot nog toe hebben we gesproken over performance management zonder dat we het begrip handen en voeten hebben gegeven. Daarom is het nu tijd voor enkele definities op basis waarvan we een heldere, compacte probleemstelling kunnen formuleren.

Een van de meest feitelijke definities van performance management treffen we aan in het boek International Human Resource Management (Sparrow, 2003). De Nederlandse vertaling luidt als volgt:

‘Performance management (PM) is een verzameling activiteiten die ervoor zorgt dat doelen op een effectieve en efficiënte wijze worden gehaald. Performance management kan zich richten op de prestaties van een organisatie, een afdeling, een werknemer of lopende processen die een specifieke taak uitvoeren.’ Niets meer en niets minder.

Ook DeNisi (2000) benadert performance management op een pragmatische manier. ‘Performance management verwijst naar een reeks activiteiten die organisaties uitvoeren om de prestaties van individuen en afdelingen te vergroten met als primair doel het verbeteren van organisatie-effectiviteit.’ Wat alleen opvalt in deze definitie is de eenzijdige benadering: de lijn die de prestaties en resultaten meet, kan volgens de auteur blijkbaar alleen maar steil omhoog. Er wordt bovendien alleen gesproken over organisatie-effectiviteit. Voor het efficiencydenken is blijkbaar geen plaats.

Aguinis (2007) is al een denkstap verder en maakt een koppeling tussen performance management en de strategische doelen van de organisatie: ‘Performance management is een continu proces, gericht op het identificeren, meten en ontwikkelen van de performance van de organisatieleden en het afstemmen van performance met de strategische doelen van de organisatie.’

Neil Webers, de geestelijke vader van het concept Performance Behavior, stelt het menselijk gedrag centraal en definieert performance management dan ook als volgt: ‘De prestatie van een organisatie is de optelsom van alle gewenste, maar ook ongewenste resultaten, die tot stand gekomen zijn uit alle inspanningen die in die organisatie worden mogelijk gemaakt door de middelen die daarvoor worden ingezet. Met middelen worden hier bedoeld: mensen, machines, materialen, methoden en management.’ Opmerkelijk is dat data als productiemiddel hier onvermeld blijft. Data wordt door de meeste managers tegenwoordig wel beschouwd als de vierde productiefactor, na natuur, arbeid en kapitaal.

Data is de vierde productiefactor, na natuur, arbeid en kapitaal

Tot slot de meest overkoepelende en voor ons doel meest bruikbare definitie van performance management die we hebben aangetroffen. In zijn boek ‘Prestatiegericht gedrag’ definieert De Waal (2003) performance management als volgt: ‘Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van de missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportages van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.’

Zo komen we tot onze eigen definitie van performance management:

De doelstellingen worden naar analogie van De Waal vervolgens doorvertaald naar alle organisatieniveaus en meetbaar gemaakt door rapportages van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie. Dit bijsturen gebeurt volgens de visie van Passionned Group idealiter op basis van datagedreven werken en continu verbeteren met behulp van PDCA-verbetercirkels. Dat concept van datagedreven werken rust op drie robuuste pijlers:

1. Datagedreven sturen zet de koers. Vaste onderdelen van een datagedreven strategie zijn het maken van een strategiehuis/kaart, inclusief een datagedreven scenarioplanning. Voor zo’n drie of vier plausibele toekomstbeelden ga je specifieke scenario’s en bijbehorende strategieën ontwikkelen. Hiermee kunnen leidinggevenden en teams anticiperen op toekomstige problemen en wordt je organisatie wendbaar. Je gaat werken met onvervalste key performance indicators, SMART doelen en je werkt dagelijkse aan performance management. Je werkt steeds weer aan het verfijnen van je scorecards, verstevigen van je verdienmodel en je visualiseert alles met KPI dashboards.
2. Datagedreven technologie geeft het PMS vleugels. Technologie fungeert als het stevige fundament onder het performancemanagementsysteem. Alle belangrijke data voor het meten en verbeteren van je performance staat al klaar voor analyse en dashboarding, ongeacht waar deze data zich bevindt. Als je aan de slag gaat met visualisatietechnieken, dien je wel rekening te houden met het feit dat gegevens in een bepaalde rangschikking van nature al een bepaalde boodschap of signaal uitzenden. Er zijn verschillende visualisatietechnieken die de boodschap en storytelling ondersteunen. Denk hierbij aan stoplichtrapportages, spreidingsdiagrammen, kubussen enzovoorts.
3. Datagedreven verbeteren maakt de cirkel rond. Ook al heb je een uitgebalanceerd performancemanagementsysteem en werkt de datagedreven technologie perfect, dan nog kan je datagedreven, prestatiegerichte organisatie falen. Waarom? Als je datagedreven werken niet doelbewust koppelt aan continu verbeteren, disruptie en innoveren, dan levert je investering weinig of niets op. Continu verbeteren, PDCA, procesarchitectuur, procesdenken en procesmanagement zijn onontbeerlijk voor een robuust performancemanagementsysteem.

Op basis van onze definitie van performance management en de drie pijlers voor datagedreven werken en continu verbeteren komen we tot de volgende probleemstelling:

Strategie en missie: enkele kanttekeningen

“Strategy is about making choices, trade-offs; it’s about deliberately choosing to be different”, zo stelde managementgoeroe Michael Porter ooit. Hij bedacht zelf ook nog een compactere, scherpere variant van deze quote: “The essence of strategy is choosing what not to do.” Ook Peter Drucker deed een duit in het zakje door te benadrukken dat het bedenken van een consistente strategie op zichzelf niet zo moeilijk is. Volgens hem draait uiteindelijk alles om de uitvoering van de strategie: “Strategy is a commodity, execution is an art.”

Hoe dan ook, het bedenken van een strategie lijkt misschien eenvoudig, maar luistert in de praktijk erg nauw, zo is ook de visie van mr. Leo Kerklaan, strategieprofessional bij Passionned Group. ‘Een strategie is meer dan doelstellingen formuleren. Het laat zien hoe de organisatie intelligent anticipeert.’ Een strategie geeft weer hoe een organisatie probeert zijn kerndoelen te bereiken. Dit impliceert managementinspanningen op de volgende terreinen:

• positioneren van de organisatie ten opzichte van andere organisaties (welke producten en diensten gaan we aanbieden voor welke doelgroep?)
• het bepalen van de doelen die er écht toe doen
• het datagedreven sturen naar goed/beter met behulp van PDCA-verbetercirkels

In de praktijk veranderen managers te weinig van strategische positie. Zij zijn vooral bezig de strategie te implementeren en niet met het ontwerpen van de strategie. Continu sturen en bijstellen; dat is wat telt!

Ook Camilla van den Boom is deze mening toegedaan. Veel organisaties beschouwen strategie nog als een lineair proces: eerst de analyse, dan de formulering, dan de implementatie en dan de communicatie. Pas daarna gaat het bedrijf de strategie in de praktijk brengen, dan start de ‘uitvoering’ van de strategie. Tot de volgende strategieronde over vijf jaar. De wereld is echter veranderd. Zo werkt het niet meer.

Volgens Van den Boom blijkt dat strategie beter werkt als het een doorlopend, integraal en dynamisch proces is, waarin een organisatie gericht en ingericht wordt op basis van de bedrijfsambitie, maar onderweg de manier kiest om de doelstellingen te realiseren. Dit betekent dat de organisatie parallel aan de analyse, langs de weg, vaststelt wat het moet doen. Op deze manier is de organisatie tegelijk met strategie en operatie bezig. De recente gebeurtenissen en nieuwe ontwikkelingen worden daarin meegenomen. Voortschrijdend inzicht staat voorop. Je vertaalt de ambitie op lange termijn in concrete doelstellingen, en zet deze om in prioriteiten en acties voor de komende 3 maanden, 4 weken, 5 dagen en 8 uur.

Oftewel: keep stretching. Als het doel niet ambitieus genoeg is, moeten we onze doelstelling verhogen, zodat er weer een spanning ontstaat tussen het doel en de middelen om dit nieuwe doel te bereiken. Die spanning wordt in performance behavior aangeduid als stretching. Op deze manier zorgt het doelensysteem ervoor dat je de lat telkens een stukje hoger legt.

Stretching houdt in dat je de lat telkens een stukje hoger legt

Het vormt de basis voor een continu verbetersysteem en stelt de toekomstige organisatieresultaten veilig. Het idee van performance management lijkt op papier simpel. Maar probeer de volgende drie cyclische stappen maar eens gedurende lange tijd consistent vol te houden.

1. Bepaal de gewenste prestatie (strategie-doelen)
2. Meet de feitelijke prestaties (KPI’s-dashboard)
3. Verbeter continu de prestaties (PDCA-cirkels)

Strategische issues concentreren zich altijd rondom drie vragen: waarom, waar en hoe. Waarom zijn we op een bepaald punt beland? Waar gaan we naar toe als we bepaalde scenario’s opstellen en doorrekenen? Hoe zorgen we voor een beter toekomstperspectief?

Drie bouwstenen voor een performancemanagementsysteem

Strategiemodellering

In de praktijk blijft de strategie voor veel organisaties een concept. De doelen blijven globaal en vaag, terwijl de missie soms wel vier pagina’s tekst bevat in plaats van één heldere zin of alinea. De verbanden tussen de doelstellingen komen meestal niet goed uit de verf. Het blijft bovendien onduidelijk of en hoe de strategie werkt. Zij kan daarom niet worden overgedragen.

Visualiseren is communiceren

Eigenlijk is er volgens Kerklaan maar één oplossing: visualiseren. Visualiseren is namelijk communiceren. Dat geldt zowel voor het strategiehuis, de strategiekaart, de strategie- architectuur, prestatie-indicatoren en, last but not least, het managementdashboard, dat met wijzertjes en stoplichten per definitie al een visualisatie is.

1. Een strategiehuis

Figuur 1: Strategiehuis (bron: De wendbare organisatie, Kerklaan, L. 2016)

Een strategiehuis (zie figuur 1) is een metafoor. De strategie wordt hiermee vereenvoudigd weergegeven als een huis. Het dak is simpelweg de missie en de visie, de pilaren zijn de strategische thema’s waarmee je de concurrentie aangaat, oftewel “de oorlog voert”. Het huis staat op het fundament, oftewel de dingen die de organisatie goed voor elkaar moet hebben.

In de pilaren staan de doelstellingen en het fundament bevat de randvoorwaarden. Het strategiehuis verschilt op een belangrijk punt van de strategiekaart en de strategiearchitectuur (zie hierna). Deze methoden laten anders dan het strategiehuis de oorzaak-gevolgrelaties zien waarop de strategie is gebaseerd. Figuur 1 is een simpel plaatje maar wel voor iedereen herkenbaar. De missie geeft ons bestaansrecht weer en de visie geeft antwoord op de vraag wat voor organisatie we willen worden.

2. Strategiekaart

Figuur 2: Strategiekaart van een hbo-instelling (bron: De wendbare organisatie, Kerklaan, L. 2016)

De strategiekaart zoals beschreven in het boek Strategy maps van Kaplan en Norton is wereldwijd de meeste gebruikte vorm van visualisering van de strategie (zie figuur 2). De strategiekaart laat vier perspectieven zien (“brillen om door te kijken”): financiën, klanten interne processen en leren & groeien (ook wel aangeduid als “innovatie” of “medewerkers”). De basisredenering is dat elk perspectief een aantal kritieke succesfactoren kent en vooral dat de perspectieven elkaar moeten versterken. Met pijlen zijn oorzaakgevolgrelaties aangebracht tussen de verschillende kritieke succesfactoren. De doelstellingen kun je zien als noodzakelijke activiteiten of procesverbeteringen om de strategie te laten slagen.

3. Strategie-architectuur

Figuur 3: Feedback loops: invloeden op het aantal te behandelen cliënten in de zorg (bron: De wendbare organisatie, Kerklaan, L. 2016)

De strategie-architectuur is ontwikkeld door Kim Warren en is bedoeld voor het ontwerpen van nieuwe en het analyseren van bestaande strategieën. Door het gebruik van feedback loops ontstaat een beter beeld van de strategierealisatie in de tijd (zie figuur 3). Warren stoelt zijn Strategy Dynamics-theorie over de dynamische ontwikkeling van organisatieprestaties op drie fundamentele uitgangspunten:

• Bedrijfsmiddelen drijven de prestaties aan (“resources drive performance”). Oftewel de organisatieprestatie is op elk moment in de tijd afhankelijk van het werkelijke niveau van de tastbare bedrijfsmiddelen waarover de organisatie beschikt.
• Bedrijfsmiddelen accumuleren in de tijd door instroom en nemen af door uitstroom. Oftewel het werkelijke niveau van de bedrijfsmiddelen varieert constant. De middelen vertonen zogenoemd “badkuipgedrag”. Het niveau van een bedrijfsmiddel vandaag is het resultaat van alle in- en uitstroom in het verleden. Met symbolische kraantjes kun je dit proces visualiseren. Zo wordt de omzet aangedreven door het aantal nieuwe offerteaanvragen (de instroom) en de opdrachten in uitvoering. Uitgevoerde opdrachten leiden tot uitstroom.
• Het tempo van in- en uitstroom van een bedrijfsmiddel hangt af van het bestaande niveau van bedrijfsmiddelen, managementbeslissingen en externe factoren. Het management heeft dus maar een beperkte invloed op het niveau van een bedrijfsmiddel.

Het boeiende is dat Warren met slechts deze drie vertrekpunten een structuur weet te bouwen die laat zien hoe een organisatie functioneert en presteert in de tijd. In deze strategiearchitectuur spelen zowel de tastbare als de niet-tastbare bedrijfsmiddelen een grote rol.

KPI’s en management dashboards

Een KPI is niets anders dan een SMART geformuleerde doelstelling. De KPI’s behoren steeds een-op-een in relatie met het strategische doel te staan. De meeste KPI’s borrelen niet spontaan op, je moet er eerst goed over nadenken. Om globale doelen SMART te formuleren adviseren wij een tussenstap: het bepalen van de kritieke succesfactor. De kritieke succesfactoren beschrijven de processen die doorslaggevend zijn voor het succes of falen van de organisatie. De tussenstap begint met een analyse door het stellen van twee vragen: wat is het resultaat als we de strategische doelstelling hebben bereikt? Wat drijft het resultaat dat we willen bereiken?

Een goede KPI voldoet aan een aantal kenmerken:

1. Hij is strategisch relevant en laat de status zien van de realisatie van een strategisch doel.
2. De KPI laat zien of ingrijpen nodig is. De grootte van de afwijking van de streefwaarde bepaalt dat.
3. Hij bevat veel informatiewaarde. Omdat hij zorgvuldig is geselecteerd, geeft hij meer informatie dan de andere opties.
4. Hij is actiegericht; er kan door de organisatie op geacteerd worden. Met andere woorden, zo krijgt het management zelf invloed op de KPI-score en vervolgens op de doelrealisatie.
5. KPI’s moeten beïnvloedbaar zijn door het management. Een KPI moet dus geen activiteit, procedure, beslissing of plan zijn, en moet bovendien kritiek zijn.
6. Een KPI geeft absolute informatie en trendinformatie, zodat het management op tijd kan ingrijpen.
7. KPI;s zijn SMART gedefinieerd; de bruikbaarheid in de organisatie is zo zekergesteld.
8. Last but not least: de KPI is volgens KPI-expert David Parmenter nooit financieel gedefinieerd.

KPI’s moeten zo gepresenteerd worden dat het management snel kan zien of de organisatie nog op koers ligt, of dat er problemen zijn in een proces of team. En of stuurcorrecties nodig zijn. Managers hebben geen tijd om dikke stapels managementrapportages te gaan doorspitten op zoek naar aanwijzingen om te verbeteren. Daarom worden de KPI’s verzameld op een managementdashboard, performance dashboard of organisatiecockpit.

Zes ontwerpprincipes voor een performance dashboard zijn:

1. Het laat zien of de (organisatie)doelstellingen worden gerealiseerd
2. Het is afgestemd op verantwoordelijkheden van de gebruiker
3. Het sluit aan bij de monitoringbehoefte van de gebruiker
4. Het laat in één oogopslag monitoring van de kerndoelen toe
5. Het slaat de brug naar acties
6. Het maakt makkelijke navigatie mogelijk

Performance management en gedrag

Performance management vergt bijna altijd een ingrijpend veranderingsproces. Gerichte aandacht voor gedrag, feedback, structuur en cultuur in een veranderingsproces is essentieel. Door verandering van gedrag kan de organisatie beter gaan presteren, organiseren en efficiënter zakendoen.

Het gestructureerd doorlopen van het zogenoemde Performance Behavior-model leidt volgens Webers tot het antwoord op de vraag die veel bedrijven zich niet of te weinig stellen: ‘Welk gedefinieerd gedrag hebben we als organisatie nodig om welke gedefinieerde resultaten te bereiken?’ Als we dat in detail en specifiek in kaart hebben gebracht, kunnen we er namelijk ook in detail en specifiek op sturen.

Performance management is volgens Webers een onderdeel van performance behavior en vice versa. De drie prestatiebeïnvloedingsniveaus in performance behavior zijn volgens hem het monitoringsniveau, sturingsniveau en handelingsniveau. Deze drie niveaus sluiten aan bij de bekende hiërarchische niveaus strategisch niveau, tactisch niveau en operationeel niveau. Binnen elke organisatie kunnen veel verschillende normen opgesteld en nagestreefd worden, zoals voor de winstgevendheid van het bedrijf, de servicegraad van de baliemedewerkers bij een bank, de efficiency van de doorlooptijd van de te veilen producten bij een veiling, het aantal bedden per verpleger per patiënt met een specifieke zorgstatus. Het zijn allemaal normen, standaarden waarnaar gewerkt moet worden, maar ze gelden op verschillende prestatiebeïnvloedingsniveaus.

Performance management is als werkwijze ook opgenomen in de PDCA-cyclus van een organisatie. Het streven is om van elk plan, op elk niveau in de organisatie aan te kunnen geven wat de specifieke bijdrage ervan is aan de strategische doelen van de organisatie. Breakdown is het afbreken van doelen van strategisch niveau tot het diepste doelniveau. In performance behavior noemt Webers dat het cascaderen van doelen naar handelingsniveau.

Geen stress maar stretch

Idealiter zorgt het doelensysteem ervoor dat de lat iedere keer een stukje hoger wordt gelegd en vormt het de basis voor ons continue verbetersysteem binnen performance behavior. Die spanning wordt in performance behavior aangeduid als stretch. Wie de doelen onrealistisch hoog stelt, veroorzaakt volgens Webers geen stretch, maar stress. Dat leidt niet tot een verhoogde, maar juist tot een verlaagde productiviteit.

Volgens Webers gelden binnen performance voor de vertaling van doelen de volgende drie regels:

1. Er moeten verbanden zichtbaar zijn tussen de vertaalde strategische doelen en de handelingsdoelen. Elk plan draagt op elk prestatiebeïnvloedingsniveau (monitoring, sturing en handeling) bij aan de strategie van de organisatie en de verbanden tussen de doelen op verschillende beïnvloedingsniveaus zijn herleidbaar tot de strategische keuzes van de organisatie. Simpel gezegd: de visie en strategie van een organisatie moet je zo vertalen dat elke medewerker weet hoe hij of zij ernaar moet handelen. Zonder die vertaling verzandt de organisatie in kretologie: zoals “meer blauw op straat”, “minder stikstof in de lucht”, of “meer handen aan het bed”.
2. Er moet een juiste en volledige breakdown gemaakt zijn van de prestatieindicatoren: van (key) prestatie-indicatoren op monitoringsniveau via sturingsindicatoren op sturingsniveau naar handelingsindicatoren op handelingsniveau. De strategiekaart is hierbij, zoals eerder aangegeven, een handig hulpmiddel.
3. Er moet een verbinding zijn tussen de (financiële) prestaties en het gedrag waarmee deze prestaties tot stand komen.

Wie de doelen onrealistisch hoog stelt, veroorzaakt geen stretch, maar stress

Aangezien de resultaten van een organisatie voor een belangrijk deel worden beïnvloed door de mensen die er werken, is het verbeteren van het gedrag dat die mensen vertonen dus een belangrijke factor in het verbeteren van de performance. De prestatie van een medewerker is de optelsom van zijn inspanningen en het resultaat van een onderneming is de optelsom van de prestaties van alle individuele medewerkers. Hierbij wordt gemakshalve voorbijgegaan aan externe factoren die roet in het eten kunnen gooien. Stakeholders, zoals leveranciers, afnemers, omwonenden en (lokale)overheden kunnen met hun gedrag (incidenteel) invloed uitoefenen op de prestaties van individuen en organisaties. Denk bijvoorbeeld aan een staking of een ingrijpende wegomlegging, waardoor een bedrijf nagenoeg onbereikbaar wordt en de omzet drastisch daalt.

Etiketten, scripts en schema’s zijn volgens Webers psychologische structuren die ons denken sturen. Ze beïnvloeden onbewust het resultaat van het gedrag en daarmee kunnen ze zowel positieve als negatieve invloed uitoefenen op de prestatie. De gewenste prestaties van een organisatie zijn volgens hem alle resultaten die waarde toevoegen aan het product of de dienst voor de klant en waarvoor de klant bereid is te betalen. Daarmee zijn we aanbeland bij de value streams oftewel waardestromen.

Alles draait om het managen van waardestromen

Kerklaan onderscheidt verschillende waardestromen. Volgens hem is de focus van performance management niet langer het meten van de prestaties. Voorop staat het managen van waardecreatie in de organisatie. Performance management is volgens Kerklaan niet zozeer een vakgebied, maar een toepassingsgebied van zowel harde als zachte disciplines. Hij hanteert hierbij 5 principes:

1. Analyseer welke ingebakken blokkades waardecreatie vernietigen
2. Bepaal de waardestroom die je gaat optimaliseren
3. Traceer de specifieke uitdagingen op je pad
4. Kies je verbeterfilosofie en accepteer de consequenties
5. Introduceer de methodieken die je verbeterfilosofie ondersteunen

Praktijkvoorbeeld: De Woonplaats

De uitgangssituatie

De Woonplaats is een woningcorporatie die betaalbare woningen aanbiedt in Enschede en de (Oost) Achterhoek. De organisatie is ontstaan uit een fusie van zeven woningcorporaties. De directie, managers en teamleiders stonden voor een grote uitdaging omdat de tot dan toe gebruikte rapportages niet actueel en deels onbetrouwbaar waren. Ook ontbeerden de rapportages onderlinge samenhang, waren er onvoldoende eenduidige definities en was de stuurinformatie niet volledig gekoppeld aan de organisatiestrategie van De Woonplaats. Kortom: er was een grote behoefte aan een betere informatie en besturing. De directie besloot dat dit anders moest en zocht ondersteuning bij Passionned Group.

Het verbeterproces in 4 stappen:

1. Het uitwerken van de strategiekaart. Met het managementteam en de directie is in een aantal weken een strategiekaart uitgewerkt. De prestaties van die processen zijn vervolgens doorvertaald naar ‘meetinstrumenten’: de kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) en kritieke resultaat indicatoren (KRI’s). Tegelijkertijd gingen de woon- en vastgoedteams aan de slag om vanuit hun eigen perspectief, in eerste instantie nog los van de strategiekaart, de voor hen gewenste prestatie-indicatoren (PI’s) in kaart te brengen.
2. Het bij elkaar brengen van data en het visualiseren van data met behulp van kubussen en dashboards. De sets aan indicatoren zijn samengevoegd, op elkaar uitgelijnd, ontdubbeld en van een zo helder mogelijke definitie voorzien. Vervolgens is gekeken uit welke bronsystemen de data moest worden gehaald en zijn er queries gemaakt. De inhoud ervan is verzameld in zogenaamde kubussen die voor de gebruikers zijn ontsloten met een geïntegreerde scorekaart. De kubussen worden dagelijks bijgewerkt. Hier kan medewerkers de indicatoren volgen die specifiek voor hen van belang zijn.
3. Het werken met scorekaarten. Typisch voor dit soort verbetertrajecten is dat de cijfers in de eerste rapportages en dashboards bijna nooit kloppen, zeker in de perceptie van de gebruiker. De definitie is nog niet scherp genoeg of de kwaliteit van de data schiet tekort. Dit speelde ook bij de Woonplaats. Het opdoen van ervaring helpt dan. De definities werden steeds scherper en gebruikers kregen door welke indicatoren er nu écht toe doen en welke niet. Er is tevens ruim aandacht besteed aan de gedragscompetenties die noodzakelijk zijn om van performance management een succes te maken. De competenties zijn in kaart gebracht en doorgesproken met de managers en teamleiders. Op basis daarvan zijn de functiebeschrijvingen aangescherpt.
4. Het optimaliseren en professionaliseren. Na een jaar met de scorekaarten te hebben gewerkt, zijn alle bevindingen van de projectorganisatie en de gebruikers verzameld. Op basis daarvan is een plan van aanpak geschreven voor optimalisatie. Zo werden in de scorekaarten nog te veel indicatoren ineens gepresenteerd. Dat gaf een overvloed aan ‘informatie’. Inmiddels worden alleen de meest essentiële indicatoren nu gepresenteerd in een dashboard met meters en grafieken in een portal. Op achterliggende pagina’s worden indien gewenst de details getoond.

Concrete resultaten

• Er is binnen De Woonplaats een cultuur ontstaan die meer gericht is op samenwerken. Ook zien medewerkers beter de onderlinge afhankelijkheden in de processen.
• De ontwikkelde kritieke prestatie indicatoren (KPI’s), kritieke resultaat indicatoren (KRI’s) en prestatie-indicatoren (PI’s) snijden hout: de indicatoren zijn onderling gekoppeld en vertonen nu onderlinge samenhang. Daarnaast zijn ze gekoppeld aan de doelstellingen.
• Er zijn rolgebaseerde dashboards voor iedereen: de directie, managers, teamleiders en – leden klikken op ‘mijn dashboard’ en zien direct de voor hen relevante indicatoren in de vorm van meters en grafieken. Met één muisklik kan je de informatie analyseren en filteren.
• Alle indicatoren beschikken nu over eenduidige definities en er is één bron voor stuurinformatie voor iedereen.
• De kwaliteit van de data is verbeterd en de dashboards worden dagelijks ververst.

Zeven tips voor effectief en efficiënt performance management

Of je nu in het bedrijfsleven werkt of in de publieke sector, bij een bank of in een ziekenhuis, op een boorplatform of bij een woningcorporatie, dat maakt niet uit. De principes voor het bouwen en implementeren van een robuust, toekomstbestandig performancemanagementsysteem zijn universeel toepasbaar. Profiteer van de volgende, praktische tips en boek betere bedrijfs- en individuele prestaties:

1. Ga werken met onvervalste KPI’s en een datagedreven PDCA en koppel deze aan je strategische thema’s.
2. Stel gezamenlijk normen en targets vast, evalueer die regelmatig en stel ze bij.
3. Voer op continue basis data-analyses uit met behulp van de Check-fase van de datagedreven PDCA en gebruik de informatie consequent voor analyse en actie. Bespreek met elkaar regelmatig de resultaten, zowel positief als negatief.
4. Stimuleer het nemen van initiatief door medewerkers. Managers neigen zelf met oplossingen te komen als medewerkers onverwacht weerstand tegen veranderingen in het performancemanagementsysteem tonen.
5. Vermijd de valkuil van control. Dit is lastig als je voortdurend aan het drukken bent op maximale prestaties.
6. Probeer mensen niet te veranderen. “People don’t resist change. They resist being changed.” zegt Peter Senge. Een datagedreven PDCA geeft mensen invloed op het eigen werkproces. Hierdoor komen de aanpassingen vanzelf. Zie ook het PDCA-boek ‘Datacratisch werken’.
7. Je kunt mensen (dat wil zeggen hun mindset) alleen veranderen als je ze diep emotioneel raakt, je ze voldoende ruimte geeft om te experimenteren, als je gewenst gedrag beloont en als je ze aan nieuwe situaties laat wennen.

Conclusies

Performance management is geen eenmalige exercitie, maar vereist continue aandacht, betrokkenheid (“engagement”) en eigenaarschap. Het is een toepassingsgebied van zowel harde als zachte disciplines, waarbinnen menselijk gedrag zonder twijfel de belangrijkste, maar tegelijkertijd ook de moeilijkste beïnvloedingsfactor is Tegelijkertijd geldt dat performance management zonder een goede data-infrastructuur ook gedoemd is te mislukken. Het is de datagedreven technologie die het performancemanagementsysteem vleugels geeft.

Verbeter je performance met de SMART KPI Gids

Met de SMART KPI Gids leer je stap voor stap hoe je effectief en efficiënt kunt werken met KPI’s. Dit onmisbare handboek voor CFO’s, controllers, business managers, businessanalisten en adviseurs helpt je bij het samenstellen van cruciale managementinformatie. Je krijgt je KPI’s haarscherp in beeld en je werkt sneller toe naar je strategische, tactische en operationele doelen. Je krijgt antwoord op vragen als:

• Hoe en waar vind je snel de meest essentiële KPI’s in jouw organisatie?
• Welke KPI’s zijn juist voor jouw bedrijf van belang?
• Wat is de relatie met je verdienmodel?
• Hoe bepaal je de kritieke succesfactoren achter de KPI’s en hoe stuur je daarop?
• Welke praktische methodieken zijn er om prestatie-indicatoren te definiëren (SMART)?
• Hoe identificeer en visualiseer je “high impact” inzichten en voorspellende KPI’s?
• Wat is nodig om te komen tot een overzichtelijk en gebruiksvriendelijk dashboard?
• Wat is er verder nodig om met zuivere KPI’s jouw processen te verbeteren?

Geraadpleegde literatuur

• Competitive Strategy Dynamics, Kim Warren, Wiley, 2002
• Customers the day after tomorrow, Steven van Belleghem, Lannoo Campus, 2017
• De 5 kernprincipes van performance management nieuwe stijl, mr. Leo Kerklaan, 2019.
• De effectiviteit van performance management Lessen vanuit de praktijk, Jaap Paauwe, Michal Biron en Elaine Farndale, MAB, 2011.
• De kracht van continu verbeteren, onderzoeksrapport, Daan van Beek, Passionned Group, 2012
• De wendbare organisatie, agility based strategy in de praktijk, mr. Leo Kerklaan, Vakmedianet 2016.
  Employee Performance Management Needs A Promotion How To Transform The Performance Process From An Annual Chore To A Continuous Value Driver, Forrester 2018.
• Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, David Parmenter, Wiley 2015 (3e druk)
  Opleiding Performance Management & KPI’s, mr. Leo Kerklaan, Passionned Group
• Performance behaviour, de Lean-methode voor het continu verbeteren van prestatiegedrag, Neil C.W. Webers, Academic Service 2010.
  SMART KPI Gids, Passionned Group, 2024
• 3458 Strategiemaken en organisatiekraken, Camilla van den Boom, Boom Uitgevers 2019.