Strategie moet een voortdurende stroom zijn van doordachte beslissingen

De luchtvaart vliegt voorop

We laten ons inspireren door de luchtvaart. Deze sector weet als geen ander hoe je de kwaliteit van je beslissingen kunt verbeteren door eindeloos te simuleren. Joop Thibaudier is Captain op een Embraer bij KLM. Hij zegt: ‘In een simulator bereiden we ons voor op scenario’s die we in het echt zouden kunnen tegenkomen.’ En Alexander Morgan – Captain op een Boeing 737 bij Transavia – borduurt daar op voort: ‘We worden getest in non-normale situaties. In een simulator moeten we beslissen onder hoge druk en stress. Dat geeft waardevolle inzichten.’

Er is een continu streven naar superieure prestaties

In de luchtvaart worden mensen professioneel getraind om foute beslissingen te voorkomen. Er is een continu streven naar superieure prestaties als het gaat om de beleving van de passagiers, de geluidreductie, een groter bereik, brandstofverbruik maar commitment aan veiligheid is nog belangrijker. De clou zit in de simulator waarmee besluitvaardigheid wordt verhoogd zodat piloten beter beslissen in complexe, vaak risicovolle situaties. ‘Zomaar’ experimenteren met mensen en geld, is er niet bij. Dat staat in schril contrast met de huidige gang van zaken bij veel organisaties.

Strategische beslissingen en businessmodellen moeten beter

Kunnen we de principes uit de luchtvaart toepassen in onze eigen organisaties? Is dat dan nodig, vraag je je af. Ja zeker, onze huidige methoden van strategiebepaling, implementatie en monitoring zijn niet goed genoeg. In feite voeren we hiermee ongecontroleerde (ondoordachte) experimenten uit en slaan we de plank vaak mis. En dat wordt dan vervolgens weer verdoezeld of met de welbekende mantel der liefde bedekt. Een cruciaal onderdeel – maar zwak – onderdeel is het operationaliseren van de strategie in een framework of businessmodel. Dat moet zeker veel beter. Zo’n stelling vraagt om een onderbouwing.

1. Bij strategieontwikkeling hebben de zachte aspecten het gewonnen van de harde. Dit is een meer algemene opmerking vooraf. Ik zie een disbalans: we besteden te weinig aandacht aan de technische en bedrijfskundige aspecten. Het is natuurlijk heerlijk om aan je persoonlijke kwaliteiten of leiderschapseffectiviteit te werken. Maar, realiseer je wel dat een sociaal paradijs kun je niet bouwen op een economisch kerkhof.
2. Businessmodellen en andere strategie-frameworks voldoen maar (zeer) ten dele. Ze zijn vaak niet veel meer dan abstracte schema’s waarin ook nog eens veel niet gedefinieerde begrippen staan. Een strategie blijft zo een vaag concept. Het klinkt goed, je kunt er niet tegen zijn, maar geeft geen aanwijzingen wat er moet gebeuren. Zo blijven we zitten met strategieën en functionele plannen die de werkvloer niet bereiken en dus niet leveren. Uit eerder onderzoek van Passionned Group bleek al dat de werkvloer bij meer dan driekwart van de organisaties geen idee heeft hoe ze dagelijks kunnen bijdragen aan de strategie.
3. Te veel focus op strategische positionering. In de meeste strategietrajecten wordt (inhoudelijk) gefocust op de strategische positionering. Vaak worden hierbij de SWOT-analyse, het vijfkrachtenmodel en de value curve gebruikt. Maar blijft het lastig om deze zo toe te passen dat je antwoord krijgt op vragen als: wie zijn de beoogde klanten, welke producten en diensten gaan we die aanbieden en hoe gaan we dat doen? Bovendien willen we weten hoe die keuze gaat uitpakken in de tijd. Resulteert hij in een mooie cashflow, een goed en trouw klantenbestand, competente medewerkers, en een ‘behapbaar’ producten-assortiment? Dat antwoord ontbreekt helaas.
4. Het antwoord op de basisvragen ‘wat moeten we concreet doen, wanneer en hoeveel?’ blijft eveneens uit. De gevonden positionering zegt niets als hij niet wordt uitgewerkt in een degelijk actieplan uitgezet in de tijd en KPI’s SMART worden gemaakt. Want dat is nu net nodig om overal in de organisatie mee aan de slag te gaan. In de productie, werkvoorbereiding en magazijn maar ook bij inkoop, HR of finance. De ‘wat, wanneer, hoe vragen’ poppen steeds weer op. En dat terwijl de antwoorden erop veranderen in de tijd omdat de omstandigheden weer zijn veranderd.
5. Take your pick. Bij het strategieproces zien we dat iedereen een selectie maakt uit een enorme variëteit van bekende en onbekende tools. Ik noemde al enkele methoden die mijns inziens het meest bruikbaar zijn te weten de SWOT-analyse, het vijfkrachtenmodel en de value curve. Maar het is niet eenvoudig om ze goed toe te passen, ook al omdat ze geen onderdeel uitmaken van standaard (bewezen) methoden en procedures. De consensus die je van een professionele discipline mag verwachten ontbreekt. Eerder is het zo dat elk adviesbureau onder eigen naam een unieke methode (vaak stappenplannen of canvassen) heeft ontwikkeld en die aan de man probeert te brengen met succesverhalen.
6. Onduidelijk blijft hoe de doelen worden gerealiseerd. De functie van een businessmodel is laten zien hoe een strategie wordt geoperationaliseerd. Net zoals de tekening van een architect in één oogopslag laat zien hoe het huis in elkaar zit. Businessmodellen maken echter niet duidelijk of en hoe je de strategische doelstellingen kan realiseren. Dat komt door gebrek aan kwantificering en schaal. Er wordt niet geëxpliciteerd om hoeveel klanten (100 of 250), producten (5 of 50) of welke prijs (7,50 of 25) het gaat. De gebruikte begrippen zijn niet gestandaardiseerd. Je kunt er met die modellen dus niet rekenen en ze zijn daarmee ongeschikt voor datagedreven strategieontwikkeling en datagedreven werken.
7. Onvoldoende houvast voor een business case. Als bestaande modellen niet laten zien of en hoe doelen worden gerealiseerd kun je er ook geen goede dashboards vanaf leiden. Je kunt er ook geen ‘what if’ analyses mee uitvoeren. Daarom bieden ze gebruikers ook geen houvast bij het opstellen van een business case. Managers en investeerders willen graag weten of het organisatiesysteem in staat is om goed te presteren. Maar onze modellen zeggen te weinig over toekomstige prestaties zoals omzet, winst, kwaliteit, duurzaamheid en werkdruk, om er een paar te noemen.
8. Gebruikers zien de causale verbanden niet. Als het doel ‘zicht op gekwantificeerde veranderingen in de tijd’ uit het zicht raakt, blijft er niet veel over dan te gaan sturen op onderbuikgevoel of wensdenken. Strategie wordt een jaarlijks ritueel, dat zich vaak beperkt tot enkele sessies van het topmanagement of heisessies met de afdeling. Dat werkt niet en dat maakt ons dan weer bewust van de oude waarheid ‘strategie is executie’. Strategie moet een voortdurende stroom zijn van doordachte beslissingen, acties en initiatieven. We moeten steeds op het businessmodel terug kunnen vallen en dat gebruiken om het te vergelijken met wat er echt gebeurd. Dat leidt dan tot een ververst businessmodel en nieuwe toekomstprojecties.
9. Strategisch performance management is meer dan sturen op financiële indicatoren. Het gebrek aan inzicht in de causale verbanden heeft nog een ander effect. Managers gaan zich focussen op groeiende omzetten (via nieuwe markten, nieuwe doelgroepen, productinnovaties) én op kostenreductie (beknibbelen op klantenservice, opleiding, onderhoud). Ze gaan sturen op financiële ratio’s en verliezen verder uit het oog hoe dingen echt werken. Kwaliteitszorg komt onder druk, productieafwijkingen, vertragingen en klachten zijn het gevolg. Ziekteverzuim en mensen die het schip verlaten maken daarna de problemen alleen maar groter.

Het boek 'Business Flight Simulator' Als je jouw strategische besluitvorming wilt verbeteren en je organisatie naar nieuwe hoogten wilt stuwen, is het boek 'Business Flight Simulator' van Leo Kerklaan onmisbaar. Geïnspireerd door de geavanceerde simulatietechnieken in de luchtvaart, biedt dit boek praktische inzichten in hoe je strategische modellen en (voorspellende) KPI's kunt gebruiken om je organisatie te transformeren naar een datagedreven strategie en toekomst.bekijk het boek 'Business Flight Simulator'

Beoordeling van prestaties en klantbeloftes

Moeten we mensen afrekenen op hun prestaties, of op wat ze hebben gedaan om die prestaties te bereiken zoals wel wordt gezegd. Ik vroeg ChatGPT ‘vertel me om welke redenen zou een strategie kunnen mislukken?’ Meteen verschenen er 8 redenen op het scherm. Maar liefst 7 daarvan kwamen uit de organisatie zelf, zoals onvoldoende planning en data-analyse. Ik zou die willen aanscherpen tot de vraag: wat is er beloofd aan de klant (of burger), hoe wilde men dat realiseren en kunnen we dit waarmaken?

Managers & de langetermijnprestaties

Tot de kern teruggebracht: weten managers en leiders wel hoe ze langetermijnprestaties moeten leveren? Natuurlijk willen ze dat, daarvan ben ik overtuigd. Tegelijk zie ik dat ze te weinig steun hebben van het traditioneel strategisch management waarin velen ook zijn opgeleid. Naar mijn mening kan een Business Flight Simulator (BFS) dit zeker voor een deel ondervangen. Daarmee kun je je strategie als een voortdurende stroom van doordachte beslissingen modelleren. Het is een dynamische, flexibele benadering waarin een strategie voortdurend kan worden geëvalueerd en aangepast op de veranderde organisatieomgeving en nieuwe situaties. Een levend business model, het hart van de simulator, is het geheime wapen. Het reageert op jouw beslissingen in de vorm van een toekomstprojectie. Zo’n tool kun je alleen maar maken als je heel goed weet hoe het organisatiesysteem werkt.