De datacratische PDCA-cyclus in een notendop
Vanuit de BI- en AI-wereld kennen we de bekende instrumenten zoals forecasting, scenarioplanning, predictive analytics en voorspellende algoritmes. Minder bekend, maar niet minder effectief, is de datagedreven PDCA. In een eerdere blog beschreven we al de zeven factoren die de toekomstbestendigheid van je organisatie bepalen.
Figuur: De datacratische PDCA-cyclus gevisualiseerd
Binnen een datacratische PDCA-cyclus breid je de P van Plan uit met de P van Passie, de D van Do koppel je aan de D van Data. De C van Check krijgt gezelschap van Conscious control. De A van Actualize, tot slot, wordt gelinkt aan de A van Autonomie. In het boek Datacratisch werken wordt deze methodiek op een begrijpelijke manier uitgebreid beschreven.
Werk automatisch aan je toekomstbestendigheid
De focus op het monitoren van alle activiteiten en alle datastromen binnen het kader van de datacratische PDCA moet je niet zien als een bureaucratische exercitie. Het zorgt juist voor meer keuzevrijheid. Hier gaat met name de laatste stap van de datagedreven PDCA over. De A van Act of Actualize komt in beeld én het gaat in deze stap over een toename aan autonomie. Bij Actualize stel je je levendig voor hoe de wereld er na een daadwerkelijke aanpassing uit zou kunnen komen te zien. Vergroot je autonomie door alle opties open te houden. Zo werk je automatisch aan toekomstbestendigheid. Geef je organisatie toekomst.
Overweeg de 3 verschillende opties in de Actualize-fase
In deze fase reflecteer je integraal op de wijze waarop de P (Plan-fase), D (Do-fase) en C (Check-fase) is doorlopen. Uit die voorgaande stappen filter je de relevante gegevens en doe je al dat voorwerk dat nodig is om naar een volgende Plan-fase (P) toe te werken. De fase van Actualize schurkt daarmee dus dicht tegen de elementen van de Plan-fase (Plan) of uitvoering (Do) aan.
Actualize heeft de kenmerken van een simulatie in zich. Er zijn ruwweg drie opties binnen deze fase:
- Je gaat iets totaal anders doen, je gooit het over een hele andere boeg
- Je gaat bijsturen of je ambities naar boven of beneden bijstellen
- Je gaat iets méér of minder doen
Stuur bij op basis van een simulatiemodel
Is er eenmaal een simulatiemodel, dan kun je uitrekenen hoe elke tactische of strategische beslissing gaat uitwerken. Wanneer je een luchtvaartmaatschappij in een simulatiemodel stopt, zoals Kim Warren deed voor Ryanair, dan kun je eenvoudigweg zien wat er gebeurt als je elk jaar op twee nieuwe bestemmingen gaat vliegen. Ook wordt het kantelpunt zichtbaar wanneer je – bij de keuze om geen nieuwe bestemmingen te openen – jouw vooraanstaande positie gaat verliezen. Op een vergelijkbare manier kun je nagaan waar je kunt besparen en hoeveel. Tevens zie je hoe interessant het is om die besparingen te realiseren, omdat ook in beeld komt tegen welke inspanning je die besparing weet te bereiken.
Twee tips voor toekomstbestendige organisaties
Hoe maak je een organisatie toekomstbestendig met behulp van simulaties? Wij geven je een paar tips.
- Let op het omslagpunt. Vanuit goed opgezette simulaties kun je omslagpunten laten zien wanneer het ene scenario rendabel is en wanneer het andere. Dit soort experimenten kun je doorlopend uitvoeren en niet alleen voor een bepaald moment, maar ook voor de lange termijn voor je laten werken.
- Oefen op het droge. Je kunt op basis van historische data al heel veel zaken inzichtelijk maken. Door simulaties te maken kun je als het ware op het droge oefenen hoe een experiment zal verlopen. Stel bijvoorbeeld dat je weet dat uit een bepaalde doelgroep iemand twee reizen per jaar maakt terwijl een andere doelgroep misschien vijf reizen per jaar maakt. De vraag die je jezelf stelt (of het algoritme zichzelf stelt!) is of je aan die groep die twee reizen per jaar maakt, nu businessclass ter beschikking moet stellen, of dat je dat reserveert voor de groep die vijf reizen per jaar maakt.
Verschaf jezelf manoeuvreerruimte met what-if scenario’s
Door de parameters strategisch en systematisch te veranderen in de simulatie, kom je op een aantal what-if scenario’s. Bij scenarioplanning gaat het om het doorrekenen van een aantal scenario’s die op wezenlijke punten van elkaar afwijken. Elk scenario is op zijn beurt weer geoptimaliseerd en achter elk scenario gaat weer een bepaalde strategie schuil.
Zo had Microsoft al ten tijde van hun release van hun eerste softwarepakket meerdere scenario’s klaarliggen. Hierdoor beschikten ze over meerdere opties en konden ze zichzelf meer manoeuvreerruimte toemeten om zich aan te kunnen passen aan een eventuele veranderende omgeving.
Een slimme organisatie is op vijf toekomsten voorbereid.
Je kunt de toekomst weliswaar niet voorspellen, maar als je parallel op vijf verschillende toekomsten bent voorbereid, dan is de kans wel groter dat de toekomst je niet verrast en dat je daar dus op bent voorbereid. “Een slimme meid is op haar toekomst voorbereid”, zo luidde een Postbus 52 reclame in de jaren tachtig vanuit de overheid om meer vrouwen voor bètavakken te laten kiezen. In navolging van deze prikkelende uitspraak zouden we kunnen stellen: “in de datacratische strijd, is een slimme organisatie op vijf toekomsten voorbereid”.
Benut de meerwaarde van scenarioplanning
De essentie van scenariodenken en de meerwaarde van scenarioplanning en scenario-analyse is dat je goed kan anticiperen op de toekomst. Scenarioplanning is bovendien een van de twintig bouwstenen van het datacratische raamwerk dat uitgebreid is beschreven in het PDCA boek Datacratisch werken. In drie tot de verbeelding sprekende praktijkvoorbeelden laten we zien hoe het principe van scenarioplanning werkt.
Praktijkvoorbeeld 1: ASML
Chipmachinemaker ASML nam enkele jaren geleden afscheid van haar beproefde flexmodel en ging in Nederland veel meer vaste contracten afsluiten om werknemers beter aan zich te kunnen binden. Niemand had ooit kunnen bedenken dat ASML plotseling zijn schil met flexibele krachten met een derde zou reduceren van 30 naar 20 procent. Alle betrokken uitzendbureaus zijn daar enorm van geschrokken. Zij zaten met een acuut probleem: hun verdienmodel stond plotseling onder druk. Vanuit scenarioplanning was dit zeker een scenario geweest dat zij hadden kunnen doorrekenen. Sterker nog, ze hadden al een aantal snelle en eerste maatregelen kunnen voorbereiden, voor het geval dat. Nu ontbraken dergelijke back-upplannen met als gevolg dat er een aantal radicale en grillige reparatiemaatregelen werden genomen. Ook was er eerst spoedoverleg nodig om tot de juiste conclusies en besluiten te komen. Daarmee geef je als organisatie je voorsprong in de tijd al weg. Zo had een uitkomst van zo’n overleg kunnen zijn om van deze kwestie een rechtszaak te maken, maar dat is een behoudende reflex die lijkt op het vastketenen van je vrouw, terwijl ze net een echtscheiding heeft aangevraagd. Daar kom je uiteindelijk niet ver mee. Het is de waarde van een datacratische strategie, om de relevante what-if scenario’s parallel door te rekenen.
Van simulatie naar daadwerkelijk experiment
Wanneer uit de simulatie een geschikt scenario naar voren komt, dan ga je die simulatie overhevelen naar de werkelijkheid. De simulatie werkt zodra je weet wat de grenzen zijn van je simulatiemodel, waar zich de omslagpunten bevinden en waar de ideale lijn is te houden.
Praktijkvoorbeeld 2: TUI
Een voorbeeld van het overhevelen naar de werkelijkheid komt vanuit de luchtvaartwereld. Je zou elke passagier die al een stoel heeft geboekt kunnen vragen of hij nu voor slechts een beperkte bijbetaling zou willen upgraden naar een businessclass stoel, inclusief een maaltijd met wijn aan boord. Je begint daarbij met een relatief hoge toeslag en je zakt met deze toeslagprijs totdat je ziet dat mensen erop beginnen te reageren. Je kunt vooraf wel vragen aan mensen hoeveel geld ze extra over zouden hebben voor een businessclass stoel, maar er blijkt een groot verschil te zijn tussen wat mensen zeggen dat ze doen en welk koopgedrag ze daadwerkelijk vertonen. De introductie van een relatief goedkope businessclass heeft TUI onlangs slim ingevoerd op hun vakantievluchten. De redenering van mensen werd: “Ik ga met TUI naar Curaçao, ik betaal een paar honderd euro meer, maar nog altijd de helft van wat de KLM vraagt, en dan vlieg ik businessclass. Ook nog eens in de Dreamliner.” Dus aan de ene kant werkt een dergelijke aanpassing op je strategische doelstelling door. Aan de andere kant wil je er ook gewoon het effect van meten op de totale opbrengst per vlucht. Dat zit allemaal in die simulatie. Als je eenmaal dat model hebt, kun je dat on the spot en datacratisch optimaliseren. Op die manier genereren vrijwel alle vliegtuigmaatschappijen momenteel hun extra inkomsten. Bij Ryanair wordt ongeveer zo’n 20 procent van de totale omzet bepaald door die extra’s aan te bieden. Dit loopt van extra stoelruimte tot het recht om meer bagagestukken mee te nemen en van geen bijbetaling bij enkel handbagage tot een opslag per kilo boven een bepaald gewicht.
Los van deze omzetverhogende acties uit het bovenstaande praktijkvoorbeeld kan het businessmodel van een luchtvaartmaatschappij, zoals bijvoorbeeld Air France-KLM, plotseling onder druk komen te staan als gevolg van natuurrampen (een vulkaanaswolk), terrorristische aanslagen en gezondheidscrises (denk aan MERS en het Covid19 virus). Je zult hoe dan ook met deze scenario’s rekening moeten houden omdat ze de toekomstbestendigheid van je operatie ernstig kunnen aantasten.
Overweeg een radicale optie: re-engineering
Als er in de loop van het werkproces een vertragende factor opduikt, is het zaak om na te gaan of je die activiteit niet eerder in het proces al kunt opstarten.
Praktijkvoorbeeld 3: Re-engineering bij VRNHN
Neem de case van Veiligheidsregio Noord-Holland Noord (VRNHN). Daar wordt in de ambulance tegenwoordig direct al het cardiogram van de hartpatiënt gemeten en de stollingswaarde van het bloed vastgesteld, terwijl dat eigenlijk typisch taken zijn die het ziekenhuis normaliter uitvoert. Dit zijn vormen van re-engineering. Re-engineering is een managementtechniek waarbij een organisatie haar bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal herstructureert. Ze wordt ingegeven vanuit de gedachte dat als we werkelijk verbeteringen willen aanbrengen en invloed willen uitoefenen op het functioneren van de integrale keten, het roer volledig om moet. Dan moeten we bijvoorbeeld taken die gewoonlijk in het ziekenhuis worden uitgevoerd, overhevelen naar het ambulancepersoneel.
Als bepaalde issues pas tijdens het productieproces, of nog erger, pas in de showroom aan het licht komen, ben je in feite te laat. Je kunt natuurlijk ook issues waarmee je worstelt al vóór de productiefase uitvragen en uittesten bij klanten.
Toekomstbestendige organisaties geven zelfsturende teams ruim baan
De eerste keer dat je in het kader van re-engineering een verschuiving van taken voorstelt, zorgt dat hoogstwaarschijnlijk voor weerstand. Dat is niet fout of gek. Het gaat erom dat je steeds moet blijven uitleggen wat het hogere doel is waar je gezamenlijk naar toe wilt werken. Voor dat hogere doel kun je de handen op elkaar krijgen en kun je de discussie verleggen. De discussie gaat dan niet langer over de ervaren individuele werkdruk, maar over de effectiviteit van zelfsturende teams binnen de integrale keten. Zelfsturing binnen een coöperatief systeem is een concept dat het verschil maakt tussen winnende, excellent opererende teams en minder goed functionerende, falende teams (zie ook De wendbare organisatie, Kerklaan, mr. L. 2016).
Ambities bijsturen of bijstellen: een fundamentele keuze
In de fase van Actualize ontstaat vanuit een gegroeid bewustzijn en de check wat nu de concrete vervolgstap wordt of zou moeten worden. Uit de Check-fase komt bijvoorbeeld naar voren dat we deze week veel meer omzet hebben gemaakt dan we bedacht hadden. Betekent dit dat we de productiecapaciteit moeten verhogen? Of: de conversieratio viel tegen in het derde kwartaal; wanneer is nu het moment om met nieuwe en betere content te komen om de conversieratio weer te verbeteren?
Het PDCA-handboek 'Datacratisch werken' 
Dit genomineerde boek staat bol van de toekomstscenario’s. Je leert te denken in what-if scenario’s, worst-case en best-case scenario’s, multiscenario’s en uitrolscenario’s. Daarnaast is er een apart, praktisch hoofdstuk gewijd aan de toekomstbestendigheid van organisaties. De auteur geeft tal van tips hoe je die kunt verbeteren.
Veelal gaat het om het vormgeven van een kleine verbetering. Die verbetering zorgt dan voor een re-plan (en vervolgens een re-do en weer een re-check). Met andere woorden: in de Act-fase pas je je plannen aan door wat je geleerd hebt en zo vormt zich een nieuwe PDCA. Maar er zijn meer opties. Hieronder lopen we de fundamentele keuzeopties binnen het continue verbeterproces systematisch langs.
Grofweg kent het bijsturen of bijstellen van ambities de volgende smaken. Je kunt het plan aanpassen, normen en targets bijstellen (omhoog of omlaag) met gelijke middelen voor de uitvoering. Je kunt ook de uitvoering aanpassen, omgooien zonder je plan en ambities aan te passen.
Drie fundamentele keuzeopties
Maar daarnaast heb je nog drie, meer fundamentele, keuzes.
- MEER OF MINDER. Deze optie, iets meer of juist iets minder gaan doen, loopt uiteen van een kleine verbetering doorvoeren tot en met de technieken van opschalen, verbreden en verdiepen.
- IETS ANDERS GAAN DOEN. Deze optie varieert van het experimenteren via een simulatie (op het droge experimenteren) tot en met het radicale andere plan (bijvoorbeeld via contextvariatie).
- BLIJVEN DOEN WAT JE ALTIJD AL DEED. In een datacratische organisatie geldt dat als je precies blijft doen wat je altijd deed, je dat niet doet vanuit routine, maar omdat je uit de data de onderbouwing hebt gekregen dat de wijze waarop je nu werkt (vooralsnog) de beste weg is. Vanuit een dergelijke vorm van conscious control houd je de koers daarmee exact zoals die was.
Conclusie
Een datagedreven PDCA-cyclus kan in alle lagen en disciplines van een organisatie het verschil maken tussen succes of falen. Alle bovenstaande vormen van bijstellen en bijsturen zijn bedoeld om in sync te komen met de nieuwe werkelijkheid die uit de data naar voren komt. In het datacratisch raamwerk zijn hiervoor aparte bouwstenen geformuleerd: ambities bijsturen of bijstellen en scenarioplanning. Kortom: in de Act-fase heb je de keuze tussen bijsturen van de uitvoering (do), het bijstellen van je normen en targets (plan), een combinatie van die twee of niets doen. Ook het besluit om radicaal ergens mee te stoppen is nog een ultieme mogelijkheid.
Daan van Beek MSc is spreker, docent en auteur van het boek 'De intelligente, datagedreven organisatie'. Hij is eindbaas van Passionned Group en is verbonden als gastdocent aan TIAS. Daarnaast geeft hij regelmatig KPI, data science & BI trainingen in Azië, Zuid-Amerika, Europa en de US. Volg Daan op LinkedIn en neem contact met hem op.
